（2）注意尊重科学
方案选优时，必须坚持科学的态度。只应有一种标准，就是科学的标准，对一切非科学因素的干扰都要尽力排除。这种干扰主要来自两个方面，一种是领导者自身的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应比较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理，就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然这并不是说，领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视；对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”的方案常常被冷落等等，这些情况都是不正常的。方案选优不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折衷或妥协，这就很难做出合乎实际的正确决定。
（3）坚持标准，优中选优
凡属重大决策，都要涉及许多部门和行业，要满足多方面的标准和要求。例如我国的人口决策，就要考虑到能源、经济、生态、人民生活、文化教育等多种因素。有时从这个目标或部门的角度来看可能是最佳方案，从另一个目标或部门的角度来看则未必理想。再如，从增产粮食的角度看，大量生产廉价化肥会收到立竿见影的效果，而从环境污染的角度看，这种决策就未必妥当。所以领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多标准优化。具体方法是：如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的，否则方案就未必是优化的。
决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、作最后决断时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，领导者应着重注意，依据已知条件与可能结果的概率，选择最有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行多方案试点，多积累一些经验。
（4）决策前多听取意见
在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的，因为任何一项好的决策，都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中产生的。因此，领导者决断不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这样，就能够激发领导者的想像力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。美国通用汽车公司总经理斯隆，有一次他主持高层经理人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地宣布说：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术，确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥人们的主动性和积极性。同时，这种讨论还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，那么原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无措。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，作出合理的决断。
企业决策应提前为市场“切脉”
虽说市场经济是最坏的老师，没等上课就考试了，但只要真正把握住市场的脉搏，同样可以做出高明的决策。
一个企业如何才能立足市场，关键在于企业的领导者如何决策。其决策的超前性将给企业带来无穷的生机与后劲，而决策的超前性肯定是领导者在时刻把握市场脉搏的基础上实现的。只有常常对市场“切脉”，才能作出超前的决策。耐克公司的成功也正是掌握了这一点。
1980年，经营运动鞋的耐克公司大获成功，其营业额居然超过了在美市场称霸多年的前西德阿迪达斯公司，很多人认为这简直是不可思议，因为耐克公司原来只是一家输入日本运动鞋的小商店，而前西德阿迪达斯公司不但历史悠久，规模也超过耐克公司好几倍。
上个世纪70年代后期，美国跑步热虽已开始降温，但耐克公司公关部对社会环境的监测表明，当时绝大多数小康之家仍然认真对待跑步这件事，把它视作最方便的运动，而这类家庭在美国人数最多，是美国市场上的顾客大军。于是耐克公司集中力量，推出一种又一种设计独特的跑步运动鞋，包括为慢跑的中、老年人设计的轻便跑步鞋，由于它设计独特，品质优良，深受热衷于跑步的人们的欢迎，极为畅销。随后，耐克公司乘胜扩大战果，从跑步鞋扩展到棒球鞋、网球鞋，以及其他运动鞋类，收到了极为理想的效果。耐克公司的推销除了每年投入1800万美元左右的巨额广告费外，还有一个与众不同的方法，就是同运动员建立良好而又密切的关系。在美国，直接支付现金给运动员是不允许的。但是，耐克公司自有良策，他们改头换面，把球鞋赠送给第一流的大学球队，把现金作为捐款，捐给跑步学习班和举办职业球赛的体育团体等，于是，体育团体、运动大赛，都成了耐克鞋的推广之地。
当美国的跑步鞋销路还没有出现下降趋势时，菲尔·耐克已经预测到：“美国鞋类市场大概只能再保持几年的强劲增长。”为了对付这种趋势，耐克公司马上采用产品多样化策略，推出童鞋、水上运动鞋、休闲鞋、工作鞋，甚至跳出鞋的圈子，经营起了运动服装。这一手又大为奏效，销售额增长了51％，利润几乎翻了一番。
正确地把握住市场发展趋势，使决策走在市场前面，从而保证能始终致企业走在其他企业之前，使企业产品畅销而长久不衰。如此说来，耐克公司的成功，就是理所当然的了。
决策中直觉的作用
有些时候，因为缺乏足够的信息，没有办法做出符合程序的决策，凭直觉来进行决策便有了用武之地。
应该说领导者从占有大量经验材料到提出新思想、新认识、新理论、新见解，这一过程正如爱因斯坦说的那样，有时不存在任何必然的“逻辑联系”，而只有一种“非必然的、直觉的联系”。为此我们说，在一些场合，直觉也能够直接产生新思想、新认识、新理论、新见解。此类例子，在领导实践中不胜枚举。
有位颇有才干的企业领导，有一次，他漫步街头，忽然看见百货公司从外省运进大量与自己的企业生产的家用电器性能相同但外形更美观、价格更低廉的新产品。直觉提醒他：自己的企业在激烈的市场竞争中已经不占上风了。回到厂里，他立即召来技术科科长，让他拿出应急良策。一星期以后，技术科设计出两种款式新颖的换代产品，将投产方案摆在他面前。两种方案各有长短，一时难分优劣。于是，该企业领导者再次凭借直觉，从中选择了似乎更有利的甲方案。就这样，从萌生“停产”救产品的想法，到选择“转产”新产品的甲方案，在这一创造过程中，始终是直觉型思维，在帮助该企业领导者直接产生新思想、新决策。
直觉是怎样来的？有些人天生就有这方面强烈的潜能，他们处事决断往往会有意料之外的神奇之笔。但多数人是经过长期锻炼不断培养出来的。
当然，在强调直觉型思维的作用时，不能不承认，直觉，毕竟属于一种“有待证实”的判断。它的局限性，明显体现在以下两点：其一，有时观察范围比较狭窄；其二，很容易把实际上不相干的事物联系起来。为此，直觉并不是准确无误的。各级领导者在运用直觉型思维决策时，应当记住这一点，只要条件允许，就应该尽可能运用科学手段进行验证，即使一时无法验证，也别忘了“回过头来”加以审核。
一位高明决策者，要经过长期锻炼、积累和培养，养成一种临事立刻判断事实真相的能力，在紧要关头方显奇效。
经验丰富的领导者都有这样的深刻体会，即每当自己遇到大量可供选择的对象，需要从中作出某种选择时，如果单纯运用逻辑思维来进行抉择，是没法完成的，这时，就需要依靠直觉。对事物的处理是如此，对人的识别和选择也是如此。
有一次，某市一家生产矿井机械配件的小企业的厂长，忽然召集该企业有关科室负责人开会。提出立即将当时在市场上十分吃香的某机械配件降价50％，这一建议使大家大吃一惊，都觉得不可思议。于是，厂长向大家解释了大降价的原因。原来，这种产品在市场上已经畅销一年多了，畅销的原因并非该小企业的加工工艺精，而是全国独此一家生产，用户没有别的选择。现在厂长突然有一种预感：肯定有一些设备条件不错的大企业也在打这种产品的主意。倘若这种产品利润依然很高，就会促使他们下决心投产。这样一来，小企业就将在市场竞争中失败。而这种产品对于小企业来说，无异于命根子，一旦市场被别人抢去，后果不堪设想。如果抢在大企业投产之前大降价，使他们觉得这种产品油水不大，那么，小企业的命根子也就保住了。大家听了厂长的解释，都觉得很有道理，于是便一致通过了厂长的提议。
事后，事实上完全证实了这位厂长的直觉决策是正确的。
决策力戒顾此失彼
总目标又可细分为多个分目标，防止顾此失彼是领导者在决策中应特别关注的问题。
有时一项决策，会同时涉及好几个目标，而且每一个目标都很重要。如果不够专心细致，常常就会百密一疏，以至漏掉了一两个目标，结果给企业造成难以挽回的重大损失。所以说，决策是最忌讳出现漏洞的。
到底有多少决策没有漏洞呢？很少。可关键要看是怎样的漏洞，以及在决策时所拟定的补救方案是否充足，而且一旦出现致命的漏洞，必须及时补救。
为了防止决策时的挂一漏万现象的发生，在决策之初就要根据决策目标数量的多少，将其划分为单一目标决策和多目标决策：
1.单一目标决策
指决策的目标只有一个的决策。单一目标决策是我们研究决策问题的基础，处理决策问题的大多数方法，都是从研究单一目标决策开始的。
2.多目标决策
指决策的目标有两个或两个以上的决策。如新上马一个企业要涉及到企业环境、企业资产、企业投资、企业管理、企业人事、企业竞争、企业产品、企业形象等一系列问题，这便是多目标决策。
在实际生活中，除了十分简单的任务外，往往都是多目标决策。
目标多了，衡量决策的标准也就相应地增多，目标之间有时就会产生矛盾，这就会给决策带来困难。如减少企业职员，就存在如何加大生产数量和质量的矛盾问题：人少了没人干活，人多了活又太少。我们常常要求生产出来的商品要“物美价廉”，这里就有“物美”和“价廉”两个目标，这两个目标如果处理不好就会产生矛盾。因为要做到物美，就必须要提高产品质量，而这又往往要增加成本，与价廉相矛盾；另一方面，要做到价廉，就必须要降低成本，而降低成本又会影响产品质量。可见，在实际决策时要全面考虑同决策有关的所有目标，不能忽视和漏掉其中任何一个。
即使仅仅漏掉一个目标，对企业而言也是灾难，对做决策的领导而言则是失败。要做到决策周全，就应该知道按照一个目标安排大小事情的过程；不要又抓这个，又抓那个，结果什么也抓不住；对自以为不错的决策，尤其要审慎；万一有所疏忽，能制定配套方案加以立即解决；执行决策是严格的计划行为，不要因为外部因素干扰，而丢三落四；及时检查构成决策的大小环节，责任到人，便能有效减少疏忽。