查雪尔的总裁就有这样的切身体验，在创办了查雪尔康复之家后的4年，他不幸身患重病，需要在疗养院中休息很长一段时间。当时的情形是，查雪尔已有两个康复之家，并且虽然它们都有当地人士组成的管理委员会负责，但大部分的行政仍由总裁亲自处理。总裁在描述授权前的这段阵痛时期时说道：“明知该是找人接棒的时候了，却仍是迟迟不敢授权，我实在无法信任别人来接管这个由我首创的事业。但是，形势所逼，我非作决定不可。那两家康复之家的房子都已十分老旧，亟须整修，而我没有足够的钱做这件事。这时，有位资助者表示愿意提供6万美元，为其中一家康复之家建一幢全新的房子，条件是我必须签约以授权他人来接管这家新的康复之家。在这种优厚的条件下，我却仍然犹豫不决。只是，眼见手术的日子在即，我的身体状况实不容许我再固执己见，因此，我心不甘、情不愿地签下了这纸合约。”
他说道：“授权他人以后，事情完全出乎我的意料之外，那些康复之家没有了我去管理，不但没有一塌糊涂，反而走上轨道，欣欣向荣。我个人不再为繁琐的例行公事所羁绊，反而能够随时到各地的康复之家去巡察，而且很有效率地处理真正需要我去决定的事。而当地人士组成的管理委员会，在没有了我的干涉钳制后，反而能够按自己的理想方式去管理康复之家。虽然，他们的方式和我不尽相同，我也屡次想去纠正他们，但是，很快地我就发现，各地的风土人情各不相同，这些当地人士对当地的了解比我更广、更深，他们的方式往往更能符合当地的需要。于是，我开始学会了尊重他们的方式，同时，我也了解到，即使他们会犯错，但由我亲身去做，也一样会犯错，于是，我终于明白了授权的重要。我更发现，一旦我不再日日唠叨，事事干涉，那些机构自然会适应原来的行事方式而形成一套准则，且能够很有弹性地去运用它，进而发展出异曲同工的工作方式，殊途同归地完成任务。”
在距签约授权后28年的今天，康复之家已由两家扩展成20O家，分布于全世界45个国家，但就是这样一个庞大的集团，统筹管理的却只有25人，而且其中的大多数还是特别问题的专家顾问，为各康复之家提供咨询，并不具体负责管理，这就是充分授权的成果。
查雪尔的总裁在总结查雪尔充分授权的成功经验时指出：“授权是大势所趋，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遭到更多的困难”。因此，授权时，最好是从开始时就有计划，按部就班地培植接班人。起先，先授一部分职责，自己退居一边观察，适时地给予指导，这样将比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权过程当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在。这样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。
一个事业的组织越庞大，这种授权制度就越重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素，而使这一切制度化。要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的，势必要确实做到“充分授权、分层负责”，各人有各人的工作职责，各人也有各人的工作职权，对自己的工作负责。当你要询问一件关于制造的事情时，你可以直接去找负责制造的员工谈，而不会去找生产部主任谈，因为只有直接负责的人能真正为你解答问题，这便是充分授权的好处。否则，制造员工说他只是依令行事，生产主任也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此企业岂有前途？
查雪尔的充分授权让我们了解到，虽然时代在不断变化，但是在任何时期，一位杰出的领导者必定是一位高明的授权者，“充分授权”正是领导群体的最佳手段。
量才授权还要考虑个性因素
也许你的周围有各类神通者不少，但究竟哪一个能在哪一点上显神通，则要靠领导者的眼力才能筛选出来，并根据他的实际才能授权。
从授权的角度，领导者将必要的权力授予下属，首先要考虑的就是什么样的人该授予什么样的权力，他才能胜任，从而不负领导重托。按一般情况为人才分类，所有的人员无外乎有这样几类：
具有领导能力的下属。这类员工经验丰富，组织能力强，你可以尽管放手让他负责一个部门的工作。同时，因为这种人具有很强的能力，他们往往自视甚高，甚至会近于自负。有效的授权者应给予这批人充分发挥的余地和空间，让他们感到被重视，能获得自我价值的实现。
向这种员工授予的权力任务应该是与他们才能相适宜的，要具有挑战性，有较大的决策权和相应的责任。需要注意的是切忌干涉他们的工作，要给予充分的信任。但当他们向你要求帮忙时，一定要认真对待，因为这类员工除非遇到自己确实力所难及的困难，不会开口求人。向他们提供帮助，要态度诚恳，不能伤害他们的自尊心。
忠诚、敬业的下属。这类员工工作认真负责，一丝不苟，有一定的决策力，但需要不时地支持和鼓励。
对这类下属授权，需要注意的是，时刻监察他们的工作进度，但要顾及他们较强的敏感心理，监察应不露痕迹地进行。授权主管应重视鼓励、表扬，要对他们进行正面的指导、帮助，尽量少用或不用负面的批评、惩诫。
授予忠诚、敬业型下属的员工的权力应具有一定的挑战性，需要一定的经验方能出色地完成，这类工作对于热衷于承担更大责任的忠诚、敬业的下属来说，是再适合不过的了。
工作热情积极但缺乏处事经验的下属。这类员工缺乏经验，需要学习怎么做。这类员工常常是刚入公司的年轻人，他们在公司中不占少数，作为领导，你切不可忽视这批人的价值，因为他们中间必将出现一批优秀人才，支撑起公司的明天。你要做的，正是发掘这批人，给他们机会，锻炼和选拔他们，而有限的授权恰恰是最好的手段之一。
向工作热情、积极但缺乏处事经验的下属授权，需要从初级一步步做起，可以把“一定要授权的工作”交给他们去做，这类员工常常能有条不紊地去完成，并能从中得到训练和提高。
向这类员工授权，需要主管们注意，缺乏经验不等于缺乏能力，应该帮助他们树立信心，指导他们并对其行为作出适时的反应。
纯粹为工薪而工作，不愿为工薪以外负任何责任的员工。这批人同样是公司的财富，高明的管理者能通过有效的管理让这类员工充分展现自己的特殊才能。但不适合对他们授权。他们常常少言寡语，不大合群，从来不主动找上司谈话，对于公司来说，他们近乎于局外人。但是当公司面临紧急任务、特殊任务时，往往正是他们大显身手之时，优秀的领导者对他们的使用也应做出适合发挥最大潜力的安排。
新管理时代的团队授权
授权有时是针对个人，也有时是针对团队。因此，领导者必须熟练掌握团队授权的技巧。
当工作团队成为一种必需时，作为领导者不能孤立地面对单个员工。授权的对象由单个员工转为工作团队，授权的基本程序和技巧固然仍然适用，但如何使个人受权与整个团队受权达到和谐统一，实现效益最大化，领导者不能不予以重视。
按照授权的一般程序，一位公司领导者在他的管理中大量引入了授权机制，他现在已经不满足于只将那些“必须授权的工作”交给下属去做，他在想，能否把“可能授权的工作”甚至“最好由自己完成的工作”交派给下属。他相信下属能够同样做好，他也相信，授权的潜能远不止在于应对小的事件。
他开始采取行动，更大胆地授权给下属，很快，他发现了问题的苗头：
被授权的下属充满热情地承担起工作任务，但往往很快陷入困境，因为工作任务的完成越来越多地需要别人的合作，而这显然以他的身份难以做到；他在组织中可能被孤立，在同级的员工中，他成为一个“特殊员工”，他与大家相处似乎不像以前那样融洽；他对于决策越来越不自信，因为他单凭个人的力量应对这样越来越重要的决策，似乎显得不适合。
这位领导敏锐地意识到了这一问题，也意识到了他的公司的微妙变化。