随着公司规模的扩大，员工们也在发生变化，他们不希望像以前一样被隔在办公室的小阁子间里，他们渴望更多的交流、参与、合作。他们感到：“我是属于一个小团队的”，而不仅仅是“我属于这个公司”。为此领导者开始尝试向团队授权而不是向单个员工。他的行动步骤是：
向全体员工提出挑战的目标，请员工组成工作团队来竞争这项工作，并产生准备接受这项挑战的团队。
给团队时间，让他们研究提出关于目标的行动方案。领导者在陈述目标的具体内容后，提醒团队成员积极参与协商，此后他便不再加以过多干涉。
但是，这些果真能深刻地影响他们的工作，进而标志一种新的管理时代的到来吗？
事实上，团队式管理的真正奥妙不在于团队存在这件事本身，而在于向团队授权的形式，去开发团队的全部能量。
团队式管理和向团队授权带来的效能是两个层面的：
员工获得讲话和贡献才华智慧的舞台，他们的周密考虑与充分讨论使决策更加科学和及时，组织从中获益匪浅。
员工从参与中感知被尊重，他们感到工作是有意义的，员工由此获得满足感。
授权后给下属留一个台阶
宽容是领导者必备的素质，宽容而负责更是领导者做好工作的重要前提和基础。面对宽容的领导，被授权者会更大胆地工作，更利于发挥聪明才智。
下属犯错误，肯定是有原因的，领导者光揽责任是不行的，还要共同查找原因，寻求出路，这是你为下属设置的“台阶”。因为你这样地帮助、理解、关心下属，而不是训斥、责备和怪罪他，一个聪明的下属一定对你心存感激，觉得你真正是信任他的，是与下属“同呼吸，共命运”的好上司。因而会更加自责自惭，会下定决心，努力把工作干得更好、更出色，以报答你的厚爱。
这就是宽容的力量。宽容不仅是在工作中，甚至在工作之外，也同样是珍贵的。
有这样一个真实的故事：
第二次世界大战时，一位英国将军举办一次祝酒会。到会的除了上层人士外，还有一批作战勇敢的士兵，酒会相当热闹、隆重。可在酒席中一位从乡下入伍的士兵不懂席上的一些规矩，竟捧着一碗用来洗手的水咕噜咕噜地喝了，顿时引来达官贵人、太太、小姐们的讥笑之声，那位士兵被羞得无地自容。这时，只见那位将军慢慢地站起来，端着自己面前的那碗洗手水，面向全场贵宾，充满激情地说：“我提议，为我们这些英勇杀敌、拼死为国的士兵们干了这一碗。”说罢，一饮而尽，全场顿时肃然，稍后人人都仰脖而干。那位士兵已是泪流满面，感动不已。这位将军适时地给了士兵一个“台阶”，顺理成章地把尴尬不已的战士接下“台”，士兵的感激就可想而知了。
高明的上司会在授权之前对被授权下属可能的错误事先有心理准备并能够接纳。错误一旦发生，则视之为需要对下属进一步训练的信号，这对于授权来说，是一种挑战而并非威胁。
授权是一种在职训练，上司不能因怕下属做错事而不予训练，反而应更充分地提供训练的机会，因为做错事正是下属有所进步的绝佳时机。这次的错误很可能会避免下次做错事，从而承担更大的责任。
但是，一个宽容的上司绝不是一个好好先生，小心谨慎地避免批评下属；恰恰相反，他往往是一个深谙批评之道的上司。
高明的批评者必须显示纯正的动机，并让下属感受到它。“杰克，这件事的结果不够理想，让我们一同来找一下原因，我不希望下次还会出现这样的错误。”这也许是个恰当的说法。
如果认为，实在有必要提出批评时，也要选择批评的时机，要选在心平气和的时候进行批评。
有时，可使用具体的事实作例子。“鲍勃，你的报告，比预先的进度慢了两天”，显然要比“鲍勃，你工作不力”好得多。
从赞美入手。高明的上司从来不吝惜赞美，他先寻找下属的成绩，而后转人批评，这样，批评便很容易被接受。
面对宽容的领导者，被授权者会更大胆地放手工作，更利于发挥聪明才智。
带责授权中的领导责任
从某种意义上讲，授权的同时就是明确责任，只让下属享有权力，而不让其负有责任，这样的授权是盲目的、愚蠢的。
领导者授权并非卸责。权力下授，并未减轻领导者的责任。领导者授权给下属，并非是自己要逃避责任。这也是授权的一项基本原则。但是，领导者在向下授权的同时，也必须明确被授权者的责任，将权力与责任一并赋于对方。这种授权方式不仅可以有力地保证被授权者积极去完成所承担的任务，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞。使被授权者也不致于争功诿过，而会忠于职守，努力工作，发挥自己的主动性和创造性。这种带责授权的作法，体现了责权一致的精神。
带责授权中的责任，包括两个方面：一个是被授权者在行使权力的过程中应遵守些什么，这也是一种责任；另一个是对活动的结果又应负有什么责任。对于这两个方面，领导者在授权时都要作出明确的规定，都要讲清楚。这既是责任范围，也是权力范围。只有规定得清楚，才能便于执行。
当然，这种带责授权就像上面已经讲过的，并不是授出领导者的责任，最终责任还是要由领导者负的。领导者绝不能以为责任一经授出就万事大吉了。“士卒犯罪，过及主帅。”领导者必须做到：即使权力下授了，凡属自己领导范围内出现了问题，也要自觉地承担领导的责任。领导者在带责授权以后，对下属职权范围内的事，不妄加干预和牵制，但是要经常给予支持和指导，这一点也必须明确。
带责授权，如果被授权者不是一个人，而是两个人以上，那就要注意把结果的责任落在一个人身上，让其中领受最高权力的那个人承担结果的责任。对有些两个人以上的合作项目，领导者在授权中应该注意这个问题。
带责授权，好处是很大的，授权就是授责，被授权者有了权和责，就会在行使权力中尽到自己的职责。
这样一来，表面上看领导者是把原来属于自己的权力授给了被授权者，权力似乎小了。实际上是领导者把自己所分担的责任也放了一部分给下属，用“整体大于各部分总和”的原则来衡量，领导者的权力不是小了，而是更大。同时，领导者责任也不是轻了，而是更重了。
领导者只有认识到这个问题，才能自觉授权，才能坚持权力下授，留有责任，并能按所授的责任督促检查被授权者正确运用得到的权力，尽到应尽的责任，完成所应完成的任务。
授权应做到能放、能控、也能收
授出权力后不是撒手不管，放任自流，而是要授中有控，既能放开手脚，又能随时掌控。
领导者授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权要在某种可控程度内进行，不具可控性的授权，那不是授权，而是领导者弃权。
所谓可控授权，就是授权者应该而且能够有效地对被授权者实施指导、检查和监督。就是说，授权者不能把自己所有的权力放给被授权者，而是只授给被授权者应具有的那一部分权力；领导者自己仍然要持有一部分权力，例如事关前途命运的一些大事、要事的决定权，直接领导的有关部门的人事任免权，以及需要直接处理的下属之间发生问题的协调权等。
一些有关全局性的决策权，自然要由领导者所执掌。领导者要真正做到权力能放、能控，也能收。领导者把权力授出去以后，授权者的具体事务减少了，但领导者指导、检查和监督的职能却相对地增加了。领导者这种指导、检查和监督并不是干预，它只是一种把握方向的行为。领导者注视被授权者的工作动向，及时发现被授权者工作中出现的问题，加以指导乃至纠正，其目的也是促使被授权者正当地运用权力，保证既定目标的实现。
我国历史上有许多高明的君主，在用将上都有这一条：“将在外，君不御”。可是，话是这么说，实际上还是有一种授权后的控制。越是这样，这些将帅却越要注意，越要经常汇报情况，而不能脱离领导。正如松下幸之助讲的“君不御”是有条件的，条件就是，下属必须“坚持经营方针，有使命感。”
《孙子兵法》中讲的“将能君不御者胜”，“君不御”的前提也还是要“将能”。
“将能”包括：一是有能力，有搞好工作的本领；二是能够自觉地以高度负责的精神把工作做好。领导者在授权前掌握住“将能”，实际上也就是掌握了授权后的控制权。一些领导者所以在授权后显得很超脱，能够做到“轻松自如”，原因就在这里，因为他是在实行不控制的控制。