领导者每天都面对很多问题需要处理，有的问题于公于私无可卸责，需“即刻酌办”；有的问题于情于理难逃干系，需“妥善处之”；有的问题或大或小不便推脱，需“谨小慎微”；有的问题或咸或淡难合口味，需“研究研究”……但不管是什么问题，一旦出现或存在，就需要领导者艺术地发挥自己的领导才能，妥善处理，力求让人人满意。这样，别人就会把你看得很高明、很成熟，从而承认你的领导素质和才能。
既重规矩又重感情
领导者处理问题不能不坚持原则，但也不能一成不变，关键问题是把握住既重视规矩又重感情的分寸和尺度。
领导者经常会遇到在规矩和感情二者之间难以平衡的问题，处理起来十分棘手，但又不能不处理。兼顾起二者关系，既重规矩又照顾到感情，确是一门高超的领导艺术。
美国国际农机公司创始人、世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有几条道路是平坦的，但是他以他那全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。
作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地的着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。
例如，有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一决定，梅考克表示赞同。
决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言。而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，梅克考了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而啼哭。老员工是在极度的痛苦中，借酒消愁，结果误了上班。
了解到这个情况，梅考克为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工的手里，老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工不解地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”“你希望我不这样做吗？”梅考克亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
什么样的人是高明的领导者呢？梅考克就是；怎样处理问题带有艺术性呢？梅考克处理问题的方式就带有艺术性。
大处着眼，小处着手
做为领导者，既要看到“整个树林”，又要看到“每一棵树”，做到“树林”与“树木”兼顾，才能找到处理问题的正确方法。
要提高处理问题的能力，有许多途径，而大处着眼，小处着手，就不失为一种有效的方法。
作为一个领导者，当你想决策一个方案时，你真正面临的，常常是一堆问题。一位缺乏决策能力的企业经理，最显著的表现是，“所有”问题一齐进攻。这种“攻击面”越来越大，直至他想决策这些方案所需的调兵遣将能力已超过了他的思考负荷，失败就成了他的必然结局了。作为领导，能否正确地处理一连串问题，是检验一个领导者有没有领导能力的重要标志。
解决处理一连串问题之所以特别困难的原因之一是，这些问题并不是孤立地存在的，它们有着相互关联、影响的特性，而且它们是随时变化的。
任何一名领导者，都有必要“记住”这句俗语：“眼光要看到整个树林，又要看到每一棵树。”
我们知道，要解决一系列问题就是解决每一个问题，对此，你可以对每个问题，分配一段适当的时间。在那段时间内，你可以集中你全部的精力投注在那个问题上，以求得最佳的解决方法。
在18世纪，英国有两名将军就是采取不同的战术，而得到不同的战绩：在一次战争中，卡斯特将军采取的是分别进攻几个阵地的战术，结果形不成有力的攻击力，致使一个阵地都没有攻下来，而遭致败绩。英国之所以能够保住其制海权，则应归功于纳尔逊将军，他将“T字形排列”的技巧发挥到极致，因此当一艘敌舰进入射程时，他可以将“所有”的战舰对着同一靶点，以广泛、庞大而集中的火力，一次攻打一艘，结果大获全胜。
我们提倡“大处着眼，小处着手”，就是要求领导者对待所有的问题，应该像纳尔逊将军对付他所有的敌舰一样。将它们依其轻重缓急，排定先后顺序，然后集中你所有的力量，一次只对付一艘，就可以依次将其击沉。
从大处着眼，小处着手。俗话说，心细如发不粗心，虑事周到无漏洞，这是一名合格领导者应有的领导素质。舍此，则不能有效地领导下属，形成有效的工作局面。
如果你想成为一名优秀的领导者，就不妨在细心、周详这两方面多下点儿功夫。
重视运用道德力量
一般而言，人们每做任何一事都以不违背道德规范为其前提。因此，领导者不仅要善于运用制度的力量，而且要善于运用道德的力量来规范下属的行为。
应该认识到，领导者不仅要保证自己的行为符合道德标准，而且应和同事及下属共同解决现实与道德的两难问题。回避道德问题往往导致纵容不道德行为，甚至可能诱使人们从事不道德活动。
明辨是非是产生道德行为的基础，但是，知道什么是正确的还不够，人们必须按照是非标准进行活动。当然，在当今复杂的世界中，一项道德标准不会得到身为领导以及下属一致的支持和赞同。
保证行为正确比心里知道什么是对的更具有挑战性。通常为行为不符合伦理道德找的一个借口是需要解决的问题太多而且太复杂。一位领导者提出，不应该把各种问题的恶化看成是坏事，解决一个就少一个。从某种意义上来说，人们面临复杂的问题，说明了他们主动参与生活的深度和广度。
美国一位管理学顾问曾著书认为，“道德力量5PS”即：目的、自豪、耐心、专一和洞察力是道德行为的基本原则，同时也是个人成功的要素。
目标指的是选出生命轨迹中一些固定的点，通常是具体的，比如赚钱、升迁或写出一部畅销小说。目的是抽象的，比如做一个值得信赖的人、当一个有责任心的公民。可以用内疚感来衡量一个人是否坚持他的目的。如果一个人静心反省后而无内疚感，这表明他的行为与他的生活目的是一致的。在繁忙的工作之余经常扪心自问、自我反省是非常重要的。
自豪意味着一种健康的自尊或自信。如果有自豪感，人们就可以顶住各种压力，坚持自己认为是道德的行为。
人们要学会自尊，这也意味着应摒弃虚假的自豪和自疑。在通往自尊的道路上有三个步骤十分重要。首先，人们应尽力克服自己行为和意识方面薄弱的品质。其次，人们应该和那些具有自尊的人相处，取他人所长。最后，学会自我控制。人们不应做被动的牺牲品，而应积极克服不良的品质。
耐心是指认为事物是可以控制的信念以及在事情结束之前静心等待的心理。人们要有长远观念，相信自然规律而不是信赖偶然事件和运气。相信自己的判断是耐心的先决条件。缺乏耐心往往会导致人们对事务产生怀疑；行动忽左忽右；依据不完整的信息草率行事等。耐心也包含宁为玉碎不为瓦全的心态。
专一是道德行为的第四原则。即便后果不尽如人意，只要认定正确的行为，就应坚持到底。专一的道德行为与务实的道德行为迥然不同。前者的基点是奉献，而后者的基点是努力或兴趣。专一意味着追随，不找借口和托辞。
最后一个原则是洞察力，它是5PS中的综合要素。洞察力源于人们对富于思想性和反应性的非任务导向的内在自我的重视。内在自我主要指意义和价值，而不是成就感。弄清内在自我的方法各不相同，而且富于变化，包括反思、期盼、书写或静思等等。反思需要时间，这要求有效利用时间和确立主次关系。洞察力的关键是让人们按照目的进行生活。5PS思想基于这样的假设，只要有恰当的时间、反应和必要的洞察力，任何问题都能迎刃而解。
非常问题非常处理
做大事不拘小节，处理非常问题，要用非常方法。领导者要时时盯住目的，而不是没完没了地计较细节。
工作中总会遇到一些非常软性的问题，如何处理得好，这对领导者确实是一个考验。
林肯前秘书约瑟夫·巴克林主教曾经讲述过林肯生平中的一件逸事。他说：“有一次，我正和他坐在一起说着话，从门外走进来一个人，是一个前来求职的人，这个人接连来了好几个星期了。这一次，他又提出了他的请求，林肯便对他说：‘我的朋友，这是没有用的。”
“这一次，那个人听了恼羞成怒，便很不客气地大声说道：‘那么，总统先生，我知道你是不肯帮我这个忙了。’林肯的忍耐力向来是无人能比的，此时，他也觉得忍无可忍了。他注视了那个人大半天，然后从椅子上慢慢地站起身来，走到那个人坐着的地方，一把揪着他的衣领，把他拉到门口，猛地一推，把他推倒在门外，然后关上门，重新又回到座位上。那个人爬起来后，又推开了门，大声叫道：“把我的证书还给我！”林肯从桌子上拿起一把文件，走到门口，向外掷，重新又把门关上，再回到座位上。这件事，林肯在当时及事后始终没再提过。”
我们看到，温和、隐忍的林肯在必要的时候也是会发怒的。可见发怒这种“非常手段”有时却是处理问题时的最好手段。
伟大的领袖们全都是斗士，他们精通全部的战略——明枪暗箭、冷嘲热讽、抡拳舞锤，无所不能。他们知道每个有用的人在必要时应该有自卫的举动，他必须战斗，不仅仅是为了维护自己的自尊，还要让人不敢小瞧自己。他们更知道发怒是支配人的力量，惟有弱者才没有敌人。可是，他们决不以引起他人畏惧为最终目的，他们也不是易怒和好斗的。关于这一点，商业巨子伏克兰的一句话一语中的：“凡是必要的战斗，我从不回避。”这些人只有在必要的关键时候——在战斗成为控制大局的不二法门时——才毫不犹豫地出手。
他们所常用到的几种战斗方法值得我们在此探讨一下。不管他们是和一个敌人展开肉搏战，还是仅仅要奚落一个讨厌的人，他们的策略是一贯的，那就是用最便捷、最可靠的方式取得胜利。这种打击或者是正面的一拳，或者就仅仅是嘲弄三言两语。
我们早已知道，幽默有时亦不失为一种战斗方法。珀欣将军曾经因为道斯跟他捣乱，微微地讽刺了他一下，保持了他的身份。
当时，道斯以副总编的身份出席庆祝列克星敦和康科德战役150周年纪念的盛典，他是这一盛典的明星主持人。珀欣一直和他在一起，每到一个检阅台或庆祝厅，道斯必定会高呼珀欣之名，并向大家介绍道：“这就是当今美国最伟大的军人——珀欣将军！”珀欣对此颇为恼火，思以报复之。当节目稍有中断之际，珀欣乘机放了一枝冷箭，终于使道斯安静了下来。当道斯向珀欣欢呼时，珀欣应声答道：“嗨！查利，你这位当今最伟大的副总编有何吩咐？”
柯立芝在任马萨诸塞州议会议长时，也曾以同样的方式奚落了一个想跟他作无谓争辩的议员。事情是这样的，这位议员在另一议员演说之时想给他提出一些忠告，结果却被那名议员轻轻地然而野蛮地骂了一声“滚开！”
亨尼西说，那位碰壁的议员听了他同事的不逊之言，大为恼怒，径直走到议长席，愤愤地对他述说：“卡尔，刚才某人对我讲的话你听见了没有？”柯立芝议长不动声色地回答道：“听见了。但是我已经查过有关法律，你不必‘滚开’。”
以上几个例子都说明一个问题，有时领导者在面对要解决的问题时，不必拘泥于一般原则，完全可根据实际情况而采取一些“非常手段”予以处理。
火爆问题冷处理
时刻保持冷静与理智，是每一位领导者都须具备的心理素质。而当下属失去理智时，领导者若再失去理智，事情肯定会越弄越糟。
当下属之间出现矛盾时，无疑要找到领导进行解决处理，处理的是否合情合理，就看领导者处理问题的艺术如何了。处理得好，矛盾双方工作协调，意见统一，共同进步，处理不当，矛盾会影响工作协调，掣肘整体任务的完成。至此程度，领导者的能力就很值得怀疑了。
当下属间出现摩擦时，你首先要保持镇静，如果你先火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无疑是在火上浇油。
此时，你不妨来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理，假如你自己先“一跳三尺”，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。