规矩是一支团队正常运作的前提，很多时候团队运作过程中需要一个统一的行动标准，制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差。无规矩不成方圆，有“法”可依，这样的团队才能高效。
力量之六十一、战略必须具有前瞻性和整体性
【前沿理论】
吴邦国副总理曾说过：“我们国家最大的浪费莫过于战略决策的失误。”团队中决策错误的话，执行力度越大，领导能力越强，决策错误带来影响越大，这个浪费是不可挽回的，这个浪费比其它浪费大的多。而理念的错误更胜于决策的错误。正是理念的错误导致了决策的错误，造成战略的失误，故此战略问题对团队来讲是一个生死攸关的问题。
提出团队战略，首先要把握战略思维的基本特征。领导者战略思维能力的提高依赖于对战略思维特征的自觉把握。如果领导者对战略思维的基本特征没有比较清楚的理解，那就难以在实践中自觉地运用战略思维，提高战略思维的水平。
战略思维是对全局性、长远性重大问题进行筹划和指导的一种思维。作为一种筹划和指导，它是目标与手段的效用性结构、全局与局部的整体性结构、现在与未来的预见性和发展性结构的统一。在这个意义上，战略思维是三个特征的统一体，可以称之为三维结构。仅仅从某一、两个维度不能对战略思维给予完整的说明，需要从系统的角度对战略思维进行把握，认清它是一种特殊的系统性质的思维。
首先，战略思维应具有现在与未来的预见性和发展性的结构特征。
战略总是对未来的安排或导向。战略谋划、审时度势都是基于现在朝向未来的。因此，战略思维一定在时间的维度上面向未来而展开。这一维度具有的特殊性之一是不可逆性。因为其不可逆，所以才有了机不可失、失不再来的说法，才有了战略失败的难以挽回，时间维度的特殊战略意义也才得以显现。时间维度的另一特殊性是不确定性。如果在某一个时间点上战略要素是比较确定的话，那么随着时间的流逝，比较确定的东西就会变得不那么确定，甚至很不确定。这种不确定性给战略思维提出了特殊的挑战，也带来了特殊的意涵。
战略思维在时间维度上的展开表现为两种情况。一种是对发展的趋势做出预见，是从现在到未来的一种预见性结构。凡是战略都包含着某种预见。战略目标就是基于某种预见而确定的，战略规划就是基于某种预见的选择和安排。在当代战略管理的研究中，明茨伯格提出的战略包含了对预见性的强调，也包含了预见的某种框架。
另一种情况是战略过程中的调整和发展。由于战略研究是一个面向未来的过程，所以战略思维一定是一个发展性的结构。有两个因素决定了它一定是发展变化的：第一，不管我们如何预见，未来总有一些不确定性因素落在我们的视野之外，战略的调整和变化是不可避免的。国际评论界曾经讲911事件的发生使国际政治研究者跌破了眼镜，说的就是这种情形。克劳塞维茨也讲，拟制战争计划中许多细节根本不能在事先作好，必须不断作必要的修改。第二，战略对象、对手和环境都处于变化之中，任何基于已有信息而制定的战略都需要发展。
所以，战略既是行动之前又是行动之中的概念，战略预见和发展都是战略思维的应有之义，它们比较突出地体现了战略思维的复杂性和能动性。
除却预见性和发展性的结构特征外，战略思维还应具有全局与局部的整体性结构特征。
【案例诠释】
美国施乐公司作为世界复印机行业的巨人之一，于20世纪60年代在世界首次推出办公用复印机，从而改变了人们的工作方式，施乐公司也因此垄断世界复印机市场长达10多年之久。后来，由于随着理光、佳能等日本企业先后进入复印机市场，该行业的竞争日益激烈，但是施乐公司忽视了全球性的竞争威胁情报研究，不能及时对经营战略进行调整，最后被迫进入防御状态。到20世纪80年代初，施乐公司的复印机全球市场份额由82%下降到35%。这时施乐公司才开始分析日本的产品和价格，结果令他们大吃一惊——日本佳能公司竟然采取了以施乐公司的成本价销售复印机。起初与其他美国企业一样，施乐公司怀疑日本产品质量差，但事实证明并非如此；施乐公司又认为日本产品采取低价倾销策略，价格如此之低肯定赚不到钱，结果又错了。经过对日本产品深入细致的竞争情报分析对比后，施乐公司才发现竞争对手企业在产品导入市场的时间和投入的人力都只有本公司的1/2，而且设备安装时间仅是本公司的1/3，这就是竞争对手可以大幅度降价的关键原因。
为了夺回已失去的市场份额，施乐公司加强了对竞争对手情报的搜集、处理和分析工作，决定以公司市场调研部为基础，成立了专门的竞争情报研究部门，协调和领导整个公司的竞争情报工作。
为了实施竞争情报分析，施乐公司还成立了竞争评估实验室，组织实施反求工程，专门用以剖析竞争对手产品或有竞争威胁的产品。情报专家们通过合法渠道将这些产品买来并拆开，对其进行非常细致的分析，包括每一个细节、每一个特点、每一个优点和每一个缺点，尤其是公司可能面临的专利技术和秘密技术的应用及其特点，以了解竞争对手产品降低成本、提高质量的实用方法和制造原理，而后将分析报告传送给设计师和工程师，使他们能够了解竞争对手的产品开发动态。这些竞争策略的实施使施乐公司最终从日本佳能公司那里夺回了其应有的市场份额。
实践证明，由于运用竞争情报，使施乐公司面对众多的对手，特别是不断地有强大的新对手加入，能够处之不惊，从大局着眼把握竞争形势，始终保持竞争的主动性。关于竞争情报的重要性，施乐公司的副总裁认为：“竞争情报应成为企业营销活动的一部分，每一项受竞争影响的活动都需要竞争情报，而且最重要的是要确保将正确的信息在正确的时间里传递给正确的人”。
【管理箴言】
战略思维不仅是一种效用性结构，而且是一种包含全局与局部关系的效用性结构。目标与手段的效用结构只是战略思维的必要条件而不是充分条件。目标与手段的效用结构、战略筹划的实际展开必须在全局与局部的整体性结构上展开。
辞典上过去往往把战略定义为“对战争全局的筹划和指导”。后来随着战略研究的发展，战略定义被扩展为“对全局性、长远性重大问题的筹划和指导”。这些定义都离不开全局性的词汇。全局是战略所研究对象的宏观面，战略思维的整体性首先是一种宏观视野；其次，整体性是全局与局部保持特定关联的统一性，是宏观视野与微观视野的统一。也就是说，战略思维一定是全局与局部处于特定关联中的思维。
兵书大作《孙子兵法》就强调了要立足于整体在战略中的重要性，它提出了影响战争胜败的分析框架“道、天、地、将、法”，“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”按照这一框架，必须立足于全局来认识战争现象，孙子也由此被认为是战略的鼻祖。而德国军事理论家克劳塞维茨说：“同任何别的场所比较起来，在战争中部分更决定于整体，更渗透着整体的特点，更是随整体作重大改变的”。当然在研究战争时“不得不先把各个问题看做是彼此分开的几个部分来研究，以便比较清楚地认识它们”。所以，全局与局部关系的确定是战略概念形成的方法论依据。
战略思维作为包含全局与局部关系的整体性结构，一方面，战略总是立足于全局的，全局性是其基本特性。战略所说的全局，当然根据研究对象的不同而有所不同，但它一定是所研究对象的宏观面。在确定的研究范围内，全局与局部有着明确的区别。对于全局，我们必须有相应的宏观视野。否则，战略就不成其为战略。另一方面，这一全局绝不是孤立的全局，空泛的全局，离开局部的全局，而是与局部保持特定关系的全局。从全局的角度来理解战略，战略固然是一种宏大的叙事。但是，这种宏大的叙事并不止于宏大，而总是联系微观的宏大。战略的全局性特征总是在与局部的对比和联系中展现自己。战略思维的展开，体现为全局与局部的整体性结构。从以上两方面来说，领导者要提高战略思维能力，必须把握全局与局部关系的基本内涵。这是提高战略思维能力的关键之处。
总之，战略思维是在目标与手段、全局与局部、现在与未来维度下展开的三维结构。这一结构反映了战略思维的一般特征，反映了战略思维的系统性。领导者要提高战略思维能力，应当对这些特征及其关系有基本的把握。
力量之六十二、做出规划，未来属于那些在今天做出艰难决策的人
【前沿理论】
制定了目标对于成功来说，还只迈出第一步，第二步就是制订实现目标的计划。制定计划是有趣的；没有它，便难以达到目标。拟订计划也许不是舒服事，但其过程很简单。这一个目标达成的日子，将这日子写下来，并且拟订那时与此刻之间将发生的所有事情的日程表。
成功需要计划，需要安排，还需要一定的程序。成功的程序通常是志愿、意图、计划、行动、力量、效果。没有雄心壮志，就不会有超越时空的意图；没有超越时空的意图，就不会有无可比拟的计划；没有无可比拟的计划，就没有坚定果敢的行动和力量；没有坚定果敢的行动和力量，就难以取得伟大的效果。从古至今，大事小事皆如此。所以说，计划是行动之父，行动是效果之母。
杰克.韦尔奇曾说过：“掌握自己的命运，否则将被别人控制。”同样，一个团队没有战略，前途只有灭亡。从心理学的角度而言：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运，所以命运是由习惯和思想决定的，有什么样的思想就决定什么样的命运。
在团队的日常工作中，经常可以看到团队领导者每天都忙于解决内部的资金、人事、经营、管理等问题，为钱从哪里来、人往哪里去、资金往哪里投等等问题而头痛；公司老总也忙于解决下属团队的各种问题，忙的不亦乐乎。
很多人都会问——“如果团队领导不解决问题，那他做什么？”这个问题看起来很符合逻辑，但从企业长远发展看，如果领导人天天都陷于具体问题中，有可能会将企业引入歧途。其实，企业在发展中，是要克服阻力、解决问题，但在这个过程中，如果缺乏长远规划，问题的解决就有可能缺乏全局导向，导致局部的进步偏离整体目标，甚至破坏整体目标。
成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，我们首先要对企业战略管理的过程进行深入了解，第一步就是要确立战略意识，企业中的领导层应有思考问题和危机的习惯；第二步是对内外部环境进行分析，要建立经济环境变化监测、追踪系统，不断地感应外部的变化；第三步是确定方向，及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出合理的对策；第四步才是方案的制定和选择；最后一步是最为关键的战略实施与控制，在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，只有这样才能使企业不断获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功的根基。
团队在制定和规划战略时，不仅要规划出未来发展的远景，更要制定出具体的经过深层次研究的实施方案。方案中设定具体的步骤，要详尽分析应该怎么做？改变意味着什么？对公司的影响是什么？
【案例诠释】
IBM企业文化里面有一条，大家应该不断在自己的岗位上寻找比原来做得更好的办法。一点一滴不断在日常工作的改进中间，最后由量变到质变，实现创新。而且应该让大家把创新看成是一种机遇，把改革看成是一种机遇，而不是摸着石头过河。没有战略思维就没有成功的战略规划，战略思维解决的是如何将团队各个部分的决策和行动编织成一个统一的、协和的整体。
【管理箴言】
进行战略思维的直接基础是团队发展目标定位，根据目标要求去协调各个部分的行动。其间接基础是环境的变化和团队的实力。环境的变化是不可控的外部因素，团队的实力是可控的内部因素。根据现实的内部因素和面临的外部挑战确定阶段性目标，将发展目标作为协调各部分决策的直接基础，这是团队战略的基本思维模式。在战略上，协调的手段应以规则和规划为基础。而在规则不到和规划不到的地方，指挥和命令可以充分发挥作用。
战略规划对团队来说也非常重要，因为通过对团队远景的描述，可以调动全体员工的积极性，可以让团队有一个大的发展方向。战略思维是推动怎样把宏伟目标战略化，使之可实施，却是一个更现实的问题。任何一个宏伟目标的实现都要从详细的战略和实施步骤开始，要把宏伟目标分解为具体的细节，形成一些具体可执行的战略、可分阶段进行的战略和可分阶段实施的战略步骤。
战略思维会使每个团队受益，但超乎竞争对手的战略思维会使团队大大受益。如果在发展的定位、路径、协调、持恒的思维上比竞争对手更加合理、更加敏捷，团队在战略发展上就会处于优势地位。为了从成功走向成功，企业在做战略规划前，一定要先进行战略思维，在思维的框架下指导规划的制定，因为克服阻力就意味着得到机会，把复杂简单化，是我们最大的成就！
力量之六十三、计划之外的计划可能会是很好的权变方案
【前沿理论】
战略规划不是什么？
战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业的目的是改变世界。战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。
德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定该问题是什么，而且还界定该问题不是什么。战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。
在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的企业是什么？”“我们的企业应该是什么？”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。