量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。
另一方面，战略规划不是预测，这不是像2012那样的预言。而是从前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。
预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由。那就是预测试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”之出现；也就是所谓“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。
【案例诠释】
几年前，马文有第一次看话剧。当他进剧场后，他感觉演唱会和小剧场演出的话剧的制作成本简直不成比例。一场演唱会下来没有个百八十万的根本运作不起来，但对比小话剧来说，有个十万二十万的就足够了。尽管小剧场没有演唱会场面宏大，但话剧可以重复出演。有了这个想法后，他开始计算起来，如果一个小剧场有200多个座位，一张门票100元，那就是两万元。一个月演上十五场就是近四十万的收入。
在接下来的时间里，马文有每天都来小剧场观察。他发现看话剧的基本都是年轻人，大多是女性。经过这段时间的观察，一个计划出现在了马文有的脑海中。
赶巧的是大剧场陷入了危机，去看的人越来越少了！相对应的都市话剧开始脱颖而出，正和马文有意的是，这种都市话剧一般都在小剧场演出。其中，以一线城市为代表的都市话剧迅速的发展了起来。
当时的情况是很多小剧场的口碑都很好，但票房却差的出奇，因此很多人都不看好小剧场的商业价值，但马文有的目的却是票房！
很多团队在制作话剧的时候都非常的慢，一年做不了两部！为了拉动投资，马文有提出了要做就多做的口号。马文有的第一部戏，叫做《真的好想你》，这是一部写给八十年代初错过姻缘的大龄男女的故事。结果这部戏非常的成功，一下就赚了有足足四十多万！
有了第一部的成功，马文有马上投入了第二部，他将一部名著给改编成话剧，但结果却赔了。这样的对比让马文有知道了，观众寻找的是情感上的共鸣。
在接下来的半年内，马文有连续推出了两部话剧《我真的很好》和《送礼只收脑白金》。两部戏讲述的都是男女情感的戏码，其中70后的单身男女成了最主要的演出者。到了近年，马文有策划的话剧足足上演了三百多场，赚了七百多万元。但是，看着这些钱马文有去十分的不甘，因为这些钱都让投资商拿走了，这让马文有生出了自己投资一部戏。而这部戏的名字就叫《有多少人还在等待》。
2007年马文有的全部积蓄是八万多元，在给演员导演付了订金后，马文有开始到处张罗资金，而所有借来的钱他都放到了广告上面。那部戏当时用了北京四百多块信息亭的广告牌，可以说宣传的非常到位。
《有多少人还在等待》上演当天，马文有观察了一下观众的反应。看台下竟然一大半的男人在哭，男人哭实在是太少见了，当时马文有感觉这部戏八成要完！但结果却出人意料，到了2009年底，《有多少人还在等待》两年内重演了600多场，卖出了800多万的门票。而且为马文有累计了足足有三千万元的资金！
【管理箴言】
战略规划是“决策——执行——衡量”的循环。
战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。
这样，规划（无论是长期规划或短期规划）并不是什么新事物。规划不过是把一项老任务加以组织，否则这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。
摆脱过去
为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。
规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？“为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。
规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“如果不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”如果答案是否定的，那就要说：“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”
系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。
相反的，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱的旧的和无生产力的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。
一切都要转化为工作
管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。
最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。
工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。正因为“我们衡量什么”以及“如何衡量”决定了什么结果将被认为是有关的，因而不仅决定了我们看到的是什么，并且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。
决策过程应该基本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据，则这种决策方法愈是负责、愈是有效。但是，最终成果不是知识而是战略。而战略规划的目的，则在于“现在即开始行动。”千里之行始于足下，为了明天的成果，我们今天必须迈出行动的步伐。
战略规划不是用事实来代替判断，不是用科学来代替管理人员。它也并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。
力量之六十四、切忌在考虑成熟之前，仓促上阵
【前沿理论】
目标可以很快确定，但行动起来往往不是一蹴而就的，原因在于实行的过程中总有这样那样在阻碍。所谓的障碍其实总是出现得意想不到，可以预料到的困难几乎不能对行动构成威胁，所以在行动之前，考虑得越细致，越成熟，行动就会越顺利。行动之前进行头脑热身，构想要做之事的每一个细节，梳理心路，然后将它深深铭刻在脑子里，当你行动时，便会得心应手。有一条布利斯定律，说的是：花费较多时间为一次重要的工作做一个事前计划，那么做这项工作所用的总时间就会减少。该定律由美国行为科学家艾得·布利斯提出，因此就用他的名字来命名。
美国曾有几个心理学家做过这样一个实验。他们将学生分为三组，按不同方式训练投篮技巧。甲组学生在20天里每天练习实际投篮，然后记下第一天与最后一天的成绩；乙组也将第一天与最后一天的成绩记下，可是在这段时间内他们不做任何练习；丙组每天用20分钟做想象中的投篮训练，若投篮不中，他们就在想象中做出相应的纠正，然后分别记下第一天与最后一天的成绩。结果显示：乙组毫无长进；甲组进球增加了24%；丙组进球增加了26%。据此，他们得出一个结论：行动之前进行头脑热身，构想要做之事的每一个细节，梳理心路，然后将它深深铭刻在脑子里，当你行动时，便会得心应手。
【案例诠释】
一个电话业务员这样描述自己的亲身经历：刚做业务没多久，他就发现自己的组织能力非常差。他打了2 000多个电话，平均每个星期40个。记录一多，工作也就杂乱起来。因此，他希望找出一个好方法，让自己的工作井然有序，却并未成功。后来，他意识到，要想提高自己的工作效率，就一定要花足够多的时间去“磨刀”。 这所谓的“磨刀”其实就是制订计划。他将所打电话全都记在卡片上，每个星期有四五十张。接下来，根据卡片内容安排下一次的话题，还有要写的信等。再列出日程表，安排星期一至星期五的工作顺序，包括每日要做的事情。做这些需要四五个小时，既琐碎又枯燥，半天时间就这样没了。所以，起初他总做到一半就想放弃。但在坚持了一段时间之后，他就尝到了甜头，发现这样做真的是成效显著。此后，每个星期一的上午，他不再忙于打电话，而是精神饱满、激情飞扬、信心十足地去会见客户。他一定要见到那些客户，因为他已经准备了一个星期，始终都在想应该和他们说些什么，要给他们提供什么建议。由于准备充分、状态良好，他对会谈充满了信心，并相信下个星期自己会做得更好。
【管理箴言】
每个人都可以制定目标。每个人都曾有过梦想，这些梦想也就算是自己的目标，可要实现这个目标就需要有实际行动。在我们实现自己定下的目标时，更需要制订一份严格、合理的计划来支撑它，若无计划，你的前景将是一团糟，前进的道路上将充满未知。
只要你有了目标与计划，你完成事情就要简便许多，效率也会提高许多，绝对不会发生找不到事干的情况，更不会碰到困难就退缩害怕。有句老话叫“计划赶不上变化”，在实现计划的过程中，我们常常发现一些意想不到的问题出现了。而此时我们需要做的就是准确地调整自己的目标，继续努力奋斗。
最关键的一点，是订好了计划以后要行动。每个人都知道，没有行动的计划没有任何意义。只想不做，长久下去，就只会感觉目标愈来愈远，愈来愈难实现，结果就不断地降低自己的目标。这样也就失去了制订目标与计划的意义，因为它们永远都没有实现的可能。每天前进一点点，每天实现一点点，一点一滴严格执行自己的计划，你就会发现其实目标并不遥远。
总结以上，成功的第一步，就是先制订一个可行的计划。只有事前拟订好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会得心应手。好的规划是成功的开始。“凡事预则立，不预则废”，做事只有美好的设想是远远不够的。计划可以对团队的设想进行科学的分析，让领导者知道团队的设想是否可以实现。计划可以对领导者实现设想的过程进行指导，大大节省团队的时间，减轻团队的压力。有了好的计划，一个团队就有了完成目标的基础。
一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。有所成就是需要规划的，每一个团队都要在工作中不断调整自己，找到适合自己的坐标。当作为领导者对管理团队感到茫然时，你应该花一些时间重新衡量自己的团队——它的专长，它的特点，它的优势，它究竟要实现什么样的目标。有了明确的目标与合理的设计，并且严格执行，坚持不懈，相信一个团队都能够在最大限度上实现自己的目标！
力量之六十五、切忌从琐事开始，再逐步安排重要的事情
【前沿理论】
考虑到每一个细节，为每一个可能出现的障碍做准备，这并不意味着计划是从琐事开始，而恰恰相反，计划切忌从琐事开始，因为这不仅让你无从下手，更有可能让你在行动未开始之前就已经有畏难心里，从而放弃目标。掌握做事情的重点，是做一个好计划最直接的办法。
只要我们去寻找，我们将会发现，那些成就大的人都已经培养出一种习惯，把影响到他们工作的重要事实全部综合起来并加以使用。这样一来，他们工作起来会比一般人更为轻松愉快。由于他们已经掌握了做事的规律，知道如何从不重要的事情中抽出重要的事情，因此，他们等于已为自己的工作找到了一个支点，只要用小指头轻轻一按，就能移动我们即使以整个身体的重量也无法移动的沉重工作分量。一个人若能养成把其注意力转移到重要事实的习惯，并根据这些重要事实来建造他的成功殿堂，那他就已获得了一种强大的力量。
【案例诠释】
美国成功学家马尔滕在教授别人期间，有一位公司的经理去拜访他，看到他干净整洁的办公室感到很惊讶。经理问马尔滕说：“马尔滕先生，你没处理的信笺放在哪儿呢？”
马尔滕说：“我所有的信笺都处理完了。”
“那今天没干的事情又推给谁了呢？”经理紧追着问。
“我所有的事情都处理完了。”马尔滕微笑着回答。看到这位经理困惑的神态，马尔滕解释说：“原因很简单，我知道我所需要处理的事情很多，但我的精力有限，一次只能处理一件事情，于是我就按照所要处理的事情的重要性，列一个顺序表，然后就一件一件处理。结果，完了。”说到这儿，马尔滕双手一摊，耸一耸肩膀。