比如有的领导很讨厌员工翘班出去抽烟，而领导本身自己却是一名大烟枪，当然没有人会直指你抽烟的问题，不过员工内心会有一点小不平衡，所以作为领导要己所不欲勿施于人。
让员工充分信任你是一件不简单的事情，这需要你投入精力去了解他、感化他。很多领导对于员工的定义仅仅为工作，上班时大家井水不犯河水，下班后大家形同陌路是路人甲。
这样的工作方式势必不会让员工与你有交心和信任感，那么如何让员工去信任你呢？我们可以从一些细节做起，比如说有的员工早晨会不吃早餐，那么你可以偶尔给他带一次，让他明白你会在乎他。虽然这仅仅是一件小事，但他的感谢却是从内心的。再比如，很多80后下属都是月光族，每到月底时钱包干瘪，这时候如果你询问或者资助其度过难关，相信他会对你充满感谢。
做一名员工眼中成功的教练并不难，你只要真心的对待他们，相信他们会感受到你的真诚，进而用努力工作来回报你。
【案例诠释】
移动通信行业发展快速，只有10年历史的手机，产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。
在历史悠久的诺基亚企业，每一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时，要力求设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。
没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。，诺基亚是移动电话市场的旗舰厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球1/3的市场份额，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5，500人。
【管理箴言】
很多领导在提到年轻员工时总是一脸的无奈，他们年少轻狂、他们不拘小节、他们不懂礼貌、他们个性张扬、他们十分浪费，这些都是80、90新下属的众多标签之一。是的，这是很多社会新成员的鲜明特征，但你却无法改变。
假如你抗拒这种生活态度，那么彼此的鸿沟会越来越深，那么不如试着去接受他们的态度。多了解了解下属的生活和爱好，除了本身能让你更加年轻之外，还能让彼此的关系不仅仅是上下级这么简单。
平时询问一下下属的爱好，在闲暇休息时可以组织大家一起打打台球、唱唱歌、吃个便饭之类的种种。身为领导自然要与下属打成一团，这样的领导才是最有号召力、凝聚力的。
也许闲暇时，你的下属会偷懒犯困、经常溜号做些别的事情，这不足为奇。不过当忙碌时，他们了解情况后，同样也会主动承担责任、主动加时加点，为公司完成本不可能完成的任务。往往在逆境时刻，才是领导与下属真正关系的体现，假如在平日里不冷不热的相处，那么关键时刻掉链子则是在所难免，所以说“舍不得孩子套不找狼”。
在工作上也要尽可能的去以自己的经验去教自己的下属，尽量别有所保留，因为只有让他茁壮成长才会独挡一面。如果有些事情总是掖着藏着，那么一些精英下属在学不到东西后会选择主动辞呈，这不仅仅是公司的损失，同样也是身为领导你的一大损失。
得一名骁将就像如虎添翼，有了左膀右臂做事会更加高效。相反如果失去一员大将，就如同失去臂膀，在事业上举步维艰。
所以身为一名领导者，一定要对自己的员工信任、负责、真心相待，哪怕对方辜负于你的好心，那也不该是你不愿真心付出的理由。
力量之七十七、鼓励你的队员，并使团队能够做决策
【前沿理论】
判断你的团队是否是一支高绩效团队，一个重要的指标就是它是否能做到自我决策。一个团队的自我决策不是指领导者一个人在做决定，而是一个集体在做决定！这就需要领导者建立授权的组织文化，这关键还是要正确、全面地了解和认识授权的本质及其给组织所带来的变化。
许多企业领导者常常没有意识到，授权实际上就是提倡分权，反对集权，因此在工作中，他们一面声称他们在执行一项非常有意义的团队授权计划。另一方面却将权力紧握在手中，对团队的运作经常横加干涉。所以，要建立授权的文化氛围，领导者要学会大胆地放权，使团队成员有更多的自主权。
这要求领导者转变以往的思维模式，使员工敢于接受权力的挑战，敢于承担更多的职责，同时要经常地与员工沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，赢得他们的信任。同时员工要有相应的技能和知识培训，保证授权计划的顺利实施。值得注意的是，领导者在“放权”的同时保证授权的有效控制，保证将来权力的必要回收。
传统的领导观念认为，领导就是站在队伍最前面，带领所有人前进的那个人，而沃特斯的领导方法是对这种观念的直接挑战。与近年来大受企业欢迎的授权模式相比，集体领导的不同之处在于它以一种真正交互的模式，将领导的权力由一人独有转化为人人共享，从而重新定义了领导力。它不是仅提供一种咨询式的领导框架，在这种框架下，掌握权力的领导者允许员工参与到他们的领导实践中；也不等同于管家式的领导办法：在必要的情况下，领导者让位，由他人来接管。
身为领导代表着权利，不过如果凡事事必躬亲自然会变成“蜀中无大将，廖化为先锋”的尴尬局面，这本身就说明身为领导者气度小，不愿放权等弱势。
真正的成长往往是在困难和责任面前，如果不给员工长大的机会，那么下属永远都处于学生时期，你教他说明，他学说明，你叫他做什么，他就去做什么，永远无法独立自主。
这样的教育方式是失败的，这样的教育员工同样也是糟糕的，因为这种方法下的员工是没有责任心的。因为他没有参与感，同样也就没有成就感，永远是角落冷眼旁观的作客，势必这样的员工是没有责任感的。所以身为领导我们要鼓励我们的下属勇于承担，永远做事，相信下属即使是失败了，他同样也获得了经验和成长，无论是成功还是失败的，这才是最为关键的。
【案例诠释】
握有斯坦福大学博士的学位沃特斯，是某家知名技术公司的一名研究总监，但在几年前她差点就离开了那家公司。原因是她碰到的第一个下属对她的任何意见或建议都充耳不闻，更不用说采纳。当时沃特斯感到无比气馁，几乎要递交了辞职申请。但是，与她同部门的一名同事帮她打消了这一想法。这位同事的领导方法与沃特斯的截然不同。作为经理的他不坚持要求自己的团队以自己的意志行事，而是让下属按照他们自己的意愿做自己的工作。团队成员各自攻克他们拿手的项目，同时携手促进团队使命的实现。他们不仅一起确立团队目标，而且一块商量如何能让每个人的工作高效服务于这一目标，如何帮助公司实现更大利益、占据更大市场。他们之间的协作看起来是轻而易举而且颇有成效。于是，沃特斯借鉴了这种领导风格，现在她已成长为一名成功的总监。在她的鼓励下，她所管理的很多团队都采取了当初她所使用的办法，沃特斯也安心地留在了公司。常有新加入的员工询问她为什么打造这样一些“群龙无首”的团队时，她总是很快纠正对方，告诉他们这些团队“并非群龙无首，而是人人都在发挥领导的作用”。沃特斯解释说："他们并没有被剥夺领导权，相反，他们整个团队都充满领导力。因为每个人都在同时担任团队的领导。"
【管理箴言】
集体决策就是能让多人领导，首要原则是允许团队中有多名领导，可能是最具革命性意义的。这意味着无论在哪个团队，都可以有多名领导者同时发挥领导作用，因此他们都乐于并且也自然而然地与他人分享权力。
事实上，当大家一起协作时，力量可能会增加。既然这些领导者都担负着不同的责任，那么要求在某一时间只能由某一个领导者来发号施令的做法就显得毫无意义了。在由每个成员共同分担领导之责的团队当中，所有重要决策都是由集体做出的。
团队不会仅仅依靠一个人来发起行动或代表其他人做出决策。由组织所任命的团队领导可能拥有组织所授予的正式权力，但对实际工作而言，这种正式的权威并不一定是最重要的。每一个负有相关责任的人都应参与到决策的制定当中。因此，你可能会看到团队中的多名成员都在发挥领导作用，尤其是当出现重要需求的时候，例如为实现组织的战略使命做准备，为团队打造奋斗的意义，或者提议企业改变前进的方向。
在解决难题的过程中，团队不仅仅只是依靠其中一个人---不管他是组织指定的领导还是行动的发起人，而是让所有的人都参与到领导实践当中来。
当团队开始参与关键的政策性事务时，团队成员开始为自身的行动和举措承担相应的职责。一旦团队成员能够越来越自如地做出这类决策，他们也就在无形之中培养了一种集体责任感。同时，他们开始认识到大家一起分担不同的领导责任的价值。
力量之七十八、分享控制权，打造一支自我管理的团队
【前沿理论】
在经济管理学中独树一帜的阿米巴原虫理论就是让一家企业分割为数百数千个小团体，将全力下放，而不再再由几十个人掌握。这样的好处自然不言而喻，那就是每一名员工都有参与感，毕竟当工作做大后，我们不可能让几百人几千人开会议、发表意见，而是由最好领导决策而后一层一层的传达。
这是传统方式，同样也是如今正在使用的，这样的方式一定会让很多人开口表达自己想法的机会减少，不夸张的说基本是0%，因为作为领导没有时间浪费在普通员工的陈述上。
所以久而久之，作为无名小卒的员工习惯了、接受了。大家秉承着当一天和尚敲一天钟的概念，让公司的发展和未来抛之脑后，反正公司多我不多少我不少，下属会认为公司不需要自己的看法和建议。
用人管的团队无论是从机动性还是凝聚力都大不如自我管理的团队，说个最简单的例子就是。如果有一天你是皇帝，那么你的胸中自然装的是天下江山，而不再仅仅是利己私欲。这说明任性的自私，下属同样也是如此，既然领导不给我发挥的平台，那么作为员工不如省点力气去做自己的事情，待你发现某下属是人才时，也许他已经写好了辞职报告正准备炒你鱿鱼呢。
【案例诠释】
在美国德州有一家十分特别的汽车公司，之所以说它特别是因为这个公司的推行的是自我管理型团队而获得国家质量奖。
这个公司的老板劳尔是位十分聪明的老板，在公司刚刚成立的时候他也没有创立这样的制度，公司也只是收支平衡，但这并不是劳尔想要的，劳尔一直想要打造一支属于自己的团队，但怎么才能让自己的团队成为一支最好的团队，这个问题一直让劳尔感到困惑。
一天劳尔到外出差，走在路上的劳尔看见路边的蚂蚁自行的忙碌着，这样劳尔一下来了灵感，如果我能如此的管理一个团队，是不是也能成功呢？尽管有风险存在，但劳尔还是认为这一切都是值得的。
就这样，在第二天劳尔回到公司后，他召开了一次非常奇怪的会议。会议的内容就是：从今天开始，每位员工的上班时间由自己定，但必须要完成每月的任务，每位员工都有自由放假的时间，而且假日内，公司会有各种补贴。但如此宽松的条件依然是完成任务或是超越自己上个月的任务量。如果连着两个月都没有达标，那么将会受到大家的批评。就这样一家神奇的公司诞生了。
在美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。
在麦当劳企业成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。
【管理箴言】
推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。看一支团队是否能够到了能自我管理的阶段，首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
在自我管理的团队中，只会出现两种极端情况，一种是员工非常积极，干劲十足；而另一种就是十分的懒散，整个团队就像是一盘散沙一样，所有人都显得无所事事。对于领导者来说，当然是选择前者，那么如何让团队自行运行而不出问题呢？那就是增强团队内部的责任心，并且让他们了解到，企业为他们已经做出了很多，如果还一味的无所事事，那么将面临的是裁员。这也是利用有效竞争的一个必要手段。