愿景是一个团队发展的目标，也是团队团结奋进的前提，作为团队的领导者，同时也是掌握目标的人只有将这个方向传递下去，才能得到的就是团队的高速发展。每个人都有自己的理想，但实现理想的前提就是实现团队的愿景，当领导者借助个人理想实现团队愿景的时候就是所有队员实现理想的时候。
告诉自己的队员，个人的理想是需要团队协助才能完成的，只有实现了团队的愿景，才能实现光辉的人生。将团队的愿景与员工紧紧的绑到一起，这样整个团队就不易松散而且会成为最高效的团队。
力量之十六、共同的景愿能保证团队战斗力最强
【前沿理论】
“景愿”，作为一个相比较与“目标”更为新颖的概念，很多人对此还不能深刻地理解它的含义。作为团队领导人，首先要弄清楚愿景与目标之间的区别。一些人认为愿景就是目标，目标就是愿景，这显然是一种理解上的误区。
目标是清晰的、看得见的，是可以通过努力实现的。虽然愿景也必须是清晰的，但愿景更多的是一种内心的愿望，是一种驱动力，是人们愿意通过实践、追求来达到的某一种境界。当然，跟目标不同的是，这种境界在短期内不一定能够实现。愿景对于团队的成长起着方向性指导作用。
目标有很多种，可以分为短期目标、中期目标、长期目标，而愿景却只有一个，它从被确立起就立在那儿，不会轻易被改变。所以，愿景一定要大，大得让人们不能轻易就实现它，否则，当人们轻轻松松就实现了它的时候，就会失去前进的内在驱动力。而目标一定要小、要具体，具体到只要团队成员共同努力，就能实现它。这是它们最本质的区别。
一个愿景要能够激励人心，就必须充满神奇色彩而不是平凡普通，要能够超越人们所设想的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。因为每个人都为一种意义而活着，并追求自我的超越，也实现自我价值。远大的组织愿景一旦能够实现，便意味着组织中个人的自我超越，也就是一种最高的自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到“自我实现”，愿景必须宏伟。
【案例诠释】
孙磊的生平可以说是非常的不顺利，虽然他的年纪并不是很大，但经历的却非常多。从大学毕业后，他在一家企业上班，后来因为经济危机的原因，导致企业倒闭了。当时的孙磊就在想，如果有一天我成为了领导者，当经济危机或是企业危机出现的时候我该怎么办？这个问题一直困扰着他。
失业后的孙磊开始了他的第二份工作，因为有了前一份工作的经历，所以孙磊一直观察公司的运行模式和合作伙伴。在观察了一段时间后，孙磊发现公司竟然存在很大的弊端，出于对公司和工作的热爱，孙磊果断的向经理提出了自己的看法以及意见。
这一提不要紧，经理竟然认为孙磊是在危言耸听，在蛊惑员工跳槽。被劈头盖脸的一顿骂以后，孙磊彻底的绝望了。没想到经理竟然完全听不进去自己的分析，我到底还要不要留在这里，可是如果我不在这里工作，那我就要重新换一份工作，后续的程序真的很麻烦。
为了能够安定一些，孙磊没有走，但天意似乎并不想让他在继续在这里了。很快公司就出现了问题，从而一发不可收拾，公司破产了！
又回到起点的孙磊不得不再次深思，如果当时自己果断的离开，会不会更好一些？如果自己能有更大的权利，是不是就能让公司正常的运营下去不会破产呢？一边走一边思考的孙磊很快就被眼前的一个小作坊给吸引住了。
那是一家生产生活用具的小作坊，只有寥寥几人在工作着，还有一名中年人蹲在地上抽着烟！这个小作坊也快破产了！这是孙磊的第一想法。如果自己领导他们，能让他们振作起来吗？小作坊能好起来吗？孙磊扪心自问着。
思考了半天的孙磊做出了决定，他要拼一把。于是他走到了那名中年人的身边，开始了仔细的询问。
这一问孙磊什么都明白了，原来和自己所想的一样，这个小作坊正打算解散呢！原因也很简单，在周边也有一个生产生活用具的公司，但规模比这个要大很多，而且他们的价格也很低，几乎快达到了垄断。面对这样的情况，孙磊果断的提出了自己看法，他认为还没有到解散的地步，这个作坊还可以坚持下去甚至能更好。
听孙磊这样一说，中年人的精神也高了起来，开始询问要怎么摆脱现在的状况，趁此时机，孙磊提出了自己的要求，那就是他将自己的继续投入进来，并且要作坊的百分之五十的股份，而且作坊还要由自己领导。
商量的结果当然是孙磊赢了！第一天，孙磊并没有让仅有的几个员工工作，而是告诉他们商品的价格不是决定市场走向的终端，而产品的质量和外观才是决定一个企业到底能够走多远。带着这样的信念，孙磊从头开始学起，一步步深入市场。
五年时间一晃而过，当初那个即将要破产的小作坊如今已经变成了大公司，提起深远用品很多人感叹它的奇迹。
【管理箴言】
任何一个组织都需要一个愿景，否则这个组织就缺乏凝聚力，更缺乏持久的战斗力。同样，一个团队，不管它以前多么优秀，如果没有愿景作为内在驱动力，那么在完成一个又一个的既定目标后，这个团队就会变得懒散、茫然，不知道自己为什么要选择现在的生活方式，更不知道自己工作的意义何在。只有有个共同的愿景才能不断前进，实现团队的终极目标。
作为团队领导人，在和成员一起制定了共同的目标和路线后，还需要给团队树立一个共同的愿景，用以激发团队成员的内在驱动力，维持团队的持久战斗力。
在一定程度上，愿景就是理想。可以想象，如果一个人没有理想的话，这个人实际上就是一具行尸走肉，做什么都没有激情，没有动力。团队如果只有目标没有愿景，也将会出现同样的现象。在一些团队里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬业的样子。但如果最后考察一下他们的业绩，却发现乏善可陈，其付出与收获根本不成比例。这样的团队，就是缺少愿景的团队。在这样的团队里面，人们的工作只是为了生存，而不是为了理想。在一个只有生存，没有希望的团队里面，是没有丝毫战斗力可言的。
力量之十七、向目标前进的路上务必保持路线统一
【前沿理论】
目标一致也就是思想要统一。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与组织目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经——得过且过！”
团队的本身不只是人力资源的组合，而是一种意识的统一、精神的融合、理想的碰撞。凝聚团队的是创业者内部要形成良好的团队精神，这点很重要。对一个企业来说，具有团队精神的团队成员应该是同甘共苦相互扶持，相互勉励彼此提携，分享共同的价值观，追求共同的目标，筚路蓝缕走过慢慢的事业发展征途，建立共同拥有的事业，并使之成长壮大，共享成功的果实。世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈。
团队总是由个人组成的，这就不可避免了由于个人目标差异造成的团队目标不统一。团队共同愿景的树立必须由个人目标汇聚而成，借着个人目标的能量，才能汇集成强大的共同愿景。所以，要建立起团队的共同愿景，团队领导就必须持续不断地鼓励成员树立发展自己的个人目标。如果一个人没有自己的个人目标，他对共同愿景的态度就只会是附和、顺从，而不会产生内心真正的意愿。只有将团队强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己。诚如美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩所说：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励自己。”
【案例诠释】
昨天部门内调来了一个新的主管叫赵威武，看到他那高傲的样子，我显得忧心忡忡。虽然我是部门经理，但新到的主管却是上面派下来的！
似乎是熟悉了环境，赵威武今天显得特别的活跃，对每个从他身边而过的员工都要亲自“指点”一番。无论是手里有事情要做的员工还是正在规划今天要完成任务的员工，他都要上去视察或是探讨一番。
果然如我所料一样，赵威武和其中一名员工发生了冲突，事情的起因好像是因为两人的意见不同，知道情况的我马上赶到了现场。
“张经理，你来的正好，小赵太顽固了！刚才我看见他的做法和其余同事完全不一样，于是我就提醒他可能出错了，结果他完全不理我，依然是我行我素。”赵威武气愤的和我说道。
“不是这样的张经理，你也知道我是左撇子，本来就和别人不一样，而且我这样做已经不是一天两天的事了，这些你都知道。只是今天我家里有些事情，所以我，我…”小赵吞吐的说道。
“家里的事情要紧吗？要是你有什么难处应该告诉我啊。要不你先去那面休息一下吧，我和赵主管说吧。”我平静的说道。
等到小赵走了以后，我才对赵威武说道：“咱们也别在这里说了，要不到我办公室里喝点茶。”
气愤的赵威武也不好在说什么，只好和我一起走进我的办公室。
“你说小赵这个人，他要是家里有事就直接说嘛，他什么都不说，要是出错的话怎么算嘛？”
“这个估计是我没照顾到，但这次还是得谢谢你啊。要不是你及时发现他情绪不对的话， 没准就造成什么损失了，刚才在那我也不好直接说他，等会我和他在好好谈谈。其实我也看出来了，老赵你是一个挺负责的人也敢说敢做，但这样直接上前和员工发生矛盾你认为好吗？以后员工对你的态度也会受到影响啊。”
“哎呀，我还真没有注意到这些，其实刚才看到小赵那样我也感觉自己有点过于直接了。”
“这也不是什么错，其实委婉点告诉他就可以了，毕竟以后还要和他们打成一片，如果开始就这样，很容易让别人感觉到领导架子太大，希望你能明白这些啊。”
“我知道了经理。要不一会我在去看看小赵？”
“没事，还是一会我和他在谈谈吧。他有错就应该接受批评嘛。好了，先不说他的事了，这茶都快凉了，咱们先喝点吧。”
事后我虽然也找到了小赵，但也仅仅是简单的说了两句，其实我更关心的是他家里的情况，并且告诉小赵以后应该在工作上专心一些，如果在出现类似的情况，应该先告诉大家，让大家帮助一下总比自己在那里自己想要合适的多。而经过这次与威武的谈话，我也发现他改变了很多，不再像以前那样上去就是批评了。
【管理箴言】
个人的目标应尊重组织的共同愿景，不能凌驾于组织的共同愿景之上，更不能破坏组织的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他认为：“只有先了解人性的尊严，‘企业就是人’这句话才能成为事实……如果真能做到尊重个人自由，则人们就能进一步体会到自己是组织的一分子，就会有自己的判断和独立自主的意愿，员工就能体会到‘我是组织的一员，组织的事业就是我个人的事业’，这样，必能形成一股强大的合力。”
这个要求看似简单，但当人们需要为集体利益牺牲个人利益时，事情往往就变得不那么顺利了，这就要求领导者在统一目标方向上与各个成员进行有效沟通，务必让你的队员知道各自为战不仅对一支队伍有危害，更是对自己的不负责任。
力量之十八、目标的制定首先考虑团队的自我定位
【前沿理论】
人类自有文明到现在，始终是在用自己的眼光看待自己周围的食物，以自身为出发点，用一把叫“我”的尺子去丈量这个世界。能否正确把握当中尺度，“我”这把尺子的准确度相当重要，也就是说，知己知彼，首先要知己，一定要准确定位自我。正确把握了整体态势，明了“天时、地利、人和”，举起了创业的大旗之后，还必须对自己的长处和短处以及自己在整个格局中的地位有个准确的定位。这其实就是要求创业者“知己知彼”，俗语说就是“知道自己能吃几碗干饭”。
定位自我，最易犯的错误就是自高自大，过分估计自己的力量。俗话说得好，“没有金刚钻，不揽瓷器活”。犯这个错误的主要原因，乃是被一时的胜利冲昏了头脑。刚刚闯天下的人，一般不会犯这类错误，因为这时他们的周边多是已经有些成就的对手。但是，一旦取得了几个胜利，自信心就可能膨胀，开始认为自己无所不能。所以，在胜利到来之前的冷静是领导者必要的素质，如果做不到这点，那么即使你能打出在好的江山，也不会守住自己的一片天地！
【案例诠释】
我们都知道木桶原理。木桶装水的多少取决于最低的板。同样，一个团队效能的高低，也是由个别队员带动的，在有核心队员后成员间的相互配合和相互补位就可以成为一个高效团队。
对这个理论你是否很想打个问号怀疑一下？是啊，长的木板怎么会反而不如那块最短的呢？可是仔细想想，确实，一个木桶盛水的多少，起决定性作用的，本就不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。于是理所当然的，木桶原理这条似乎与常规思维格格不入的理论，却被证明为正确而有力的论断。
很简单的一条“木桶理论”，其实可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
前些天听一个正在担任班主任的朋友说，他们学校举办的男生拔河比赛在缺少罗开的情况下也赢了。罗开这个孩子的名字我听说过，班上的体育委员，一个相比起同龄孩子要长的更为高大壮实的男孩子，倘若拔河这种有关力量的比赛，罗开一定算得上是主力。没有罗开，为何能反败为胜？
至于赢的原因，班主任笑道：“以前罗开参与比赛的时候，小个子的男孩子们总是偷懒，躲在后头不使什么力气，可是罗开受伤请假后，他们似乎觉得自己责任重大了。”
是的，不管是面对比赛还是生活，我们总是觉得自己没有实力去战胜对手，可是似乎忘了，1+1不止等于2的道理。再用四个字来概括孩子们能够反败为胜的原因，那就是团队精神。