现在为进一步说明合理决策四个阶段，提供一些背景情况。
（1）进行诊断。判断一项决策的必要性可能出自于各种不同的缘由。预测表明的可能是机会，也可能是危险。控制报告可能是一种明确的挑战，但更经常的只是激起一种模糊的不安全感。什么东西似乎有问题和需要改正，或者某些机会要不当机立断就可能失掉。健全的诊断，其首要目的就是要找到痛处，确定如果不采取行动所可能发生的后果与我们预期的结果之间的差距。其次，健全的诊断应有助于鉴定差距的起因和鉴别任何有碍于实现预期目标的障碍。最后，健全的诊断应把我们所研究的特定问题置于组织的总体和更高目标的体系中。这样做，我们就可以进而认清在寻求解决目前问题的途径上，所必须遵循的有关时间、投资或人员等方面的制约条件。
（2）寻找可供选择的解决方案。管理者关心的是他可以做些什么来避开或消除他所认定的基本障碍。他需要有想像力和创见，因为不管是市场调查或电子计算机，它们只有在计划已经构想出来以后才能给计划提供数据。备择方案是各种各样的，可以包括不采取任何行动，设法解决或避开困难，或者修改目标。除非一种好的答案与所考虑的可能性完全对得上号，否则最后的决策注定会招致失败。
（3）分析和比较备择方案。对可行计划作抉择时，管理者应该看清楚基本差异或“关键因素”。所有他在相应时间内能收集到的数据、意见以及公认的事实，都应该汇集起来并与这些关键因素联系起来。这样一种分析不仅能为每一个备择方案列出正反两方面的意见表，并且也能对具体的利弊的相对重要性作出论证。
（4）选择可行计划。只是在极偶然的情况下，一个备择方案的优势会清楚得只经分析就可以得出最终答案。一个管理人员必须权衡若干不同因素（诸如士气、费用、用户接受程度、公众反应）。从理论上说，这是以利润（或效益）为其公分母的，但实际上述因素可能很难换算成利润。对失败的概率必须加以权衡，同时也要估计部分成功的机会。在多数经营情况中，时间和费用将不容许作极其详尽的分析，而一旦当机立断显得比提高精确度更为有价值时，管理者将不得不作出决定。一个管理人员在兼顾了这类考虑和客观分析的结果之后，就必须对所要采取的行动作出权威性决策。
所有管理行为准则必须斟酌使用，人类这种动物的行为是如此千差万别，甚至最好的通则也得要随具体环境而有所调整。合理决策的四个阶段也不例外。例如，当我们处理具体问题时，各阶段的困难情况会有所不同。有时问题是很明显的：当你的车子有一个胎瘪了，你的目标是给车打气，而不是防止以后的跑气，你无需在诊断上浪费很多时间。也许说不定什么时候，有人就会对一个令人迷惑的问题想出这样的解答，说分析是不必要的，最后抉择是显而易见的。
但更为重要的是，很少有问题能容许我们清清楚楚按部就班地进行。新的可供选择的方案随时都可能冒出来；随着分析的不断深入和标准的确立，常常需要重新对问题下定义；材料收集和判断贯穿着整个过程。因此我们考虑的是一种思维构架而不是程序。一般来说，我们的工作是在按照顺序排列的阶段进行，但我们的思维总是可能从一个阶段跳到另一个阶段，从而使我们原先的想法变得更清楚。我们之所以能在这样混乱的思维中进行清楚地推理并集中注意力，是因为我们有一个如上所划分的四个阶段的框架，这一框架将有助于我们把各种事实和想法以一种合理形式连结起来。
诊断的决定性作用
精确的诊断是所有良好决策的第一个重要阶段。如果诊断不正确，后续的计划工作就会迷失方向或成为浪费。不幸的是，许多忙于实务的人过于轻率地忽视诊断。对快速行动的爱好——也许是一种无所不能的错觉——使得有些管理人员对细致的计划有不耐烦情绪。即使他们承认需要作计划，他们也自信知道存在什么问题。他们往往急于采取行动而不想花时间来检查他们前进的方位。例如，有个急性子总经理急于广泛推行销售推广计划，而不问其推广计划是否面向适宜的顾客。稍后，仔细的诊断表明他是在一个购买力下降的市场地区进行工作；即使推广取得出色成绩，公司销售额的恢复也只能是暂时的。那位总经理满可以进一步地作诊断，并避免白白浪费多余的推销努力。
健全的决策应包含三个基本要素，突出地表现在下列问题中：
（1）在期望的结果与当前（或可预计出的）事态之间到底存在什么差距？
（2）造成差距的直接的根本原因和中间原因是什么？
（3）从更广泛的角度看，问题是否有制约条件，而我们必须在这个制约范围内找出一个满意的解决办法？
我们将首先考查这三个要素在诊断一项公认的需求中的应用方法，然后在本章末尾我们将考虑对注意力尚未集中于一项公认的需求的全面诊断。
从差距的角度来考察问题或机会
当医生进行诊断时他以一个正常的健康者作为目标，而且对什么——是一个健康者有相当清楚的概念。他以这一标准作为“预期”结果，来寻找病人实际身体状况中存在的与此不一致的东西，或那些会使病人体质下降的潜在因素。
可惜一个管理人员不能依据诸如健康者那样的一种公认的标准。他所要应付的事务太繁杂了，没有一套固定的症状能指引他去找出病根。可以说，一个管理人员的诊断是由“感到的问题”开始的。他可能感觉什么地方出了毛病，或是他可能模糊地意识到“事情应更好点”。他可能把其他公司的成绩与他自己的商号进行比较，或是他只是希望营业越来越发达，费用越来越减少。不管是什么根源，诊断总是由意识到有一个改进的机会开始的。进一步地说，不管怎么样他必须尽最大可能使直觉敏锐化，使其成为对期望及实际或预计结果的一种较详尽的说明，因而使他可以从必须消除的差距的角度，更仔细地研究所遇到的问题或机会。
如果这轻易就能做到，譬如说，在质量标准与实际或预期质量之间存在着鲜明的差距，那他就可以迅速地转向诊断的第二要素。但很多差距并不是那么清楚明确的。管理人员可能仅有一种模糊的感觉，他可能有这样一种说法，如“我们的新英格兰分支机构应干得更好点”，可是“我相信辛普森有很大潜力，但他没有发挥出来”。他必须把这些说法弄明确以后才能继续进行诊断。他可以如此重申他对新英格兰分支的总的不满意见：“根据我们其他分支的成绩和各分支之间的不同条件，新英格兰应该提高20％以上的销售额而无需增加任何费用。”这样的陈述就使问题清楚多了。对辛普森方面这样说意思就更清楚了：“根据资质和事业心，辛普森似乎有资格在3～5年内成为区域销售经理”（期望）。“由于他未能使推销员的转厂率保持在期望的水平上，以及他在发展新业务上的无能使得他的成绩低于预期结果”（实际）。
同样，有时引起我们注意的具体事件可能并不是问题。譬如，我们公司的财务报告可能显示上个月有亏损。在普通言谈中，我们可能会以如下方式来表达问题：“我们对亏损打算怎么办？”然而不单是这样，这只是对问题的一种不完全陈述。就管理部门来说，这种陈述应该精确，要指出预期的利润和“期望中的”财务前景所依据的前提。
一旦问题或机会被鉴定为是期望成果与实际（或预计）结果之间的差距，很多决策人就会立即去寻求弥合这个差距的可行办法。我们必须防止这种诱惑，因为有两种理由说明在这一阶段寻求可行方案还为时过早：
（1）尽管这种存在于期望成果和实际（或预计）结果之间的差距已成为焦点，就很多情况来说，差距的根本原因可能还是处于最模糊和鉴定得很不正确的状态之中。如果根本原因不明确，为消除差距而设计的备择方案极可能要失败，或是根本原因不明确，为消除差距而设计的备择方案极可能要失败，或是仅仅为治表而付出很高代价。
（2）除非依据高层目标说明了存在的差距，不然我们所解释的对象很可能只不过是完成某一个或某几个较高层的目的或目标的一种手段。所以，在寻求弥合差距的备择方案之前，应该确定出这些高层目标。对情况作比较广泛的考查常常能看出在诸如时间、投资或人员等问题上的局限性——如果要使手中问题的解决办法与组织的高层目标相协调，就必须注意这些制约条件。同样，如果所说的差距很难消除，我们可能就要考虑达成高层目标的其他备择方案。
寻找根本原因
（1）细查关键性障碍
决策人在寻找消除差距备择方案时，通常脑子里对造成差距的原因都有一些先入之见。然而不管怎么样，这种直觉的和有时近乎下意识的有关原因的假定，可能仅仅是潜在病因的症状，甚或与真正原因毫无关系，这样的事情是太多了。例如，在冷冻食品问世的初期，生产商在达到他们认为是可望的销售水平上吃过苦头。最初，对弥合预期和实际销售额间差距所作的尝试是向顾客做广告。顾客对产品缺乏兴趣看来是销售额低的一个合乎逻辑的原因。后来生产商又进而设想顾客对该产品冷淡的根源是对冷冻食品的性能及优点缺乏了解。直到实际体会到对顾客做广告收获不大之后，他们才对产品接受力不佳的原因采取了较细致的调查。
调查材料显示，虽然顾客对冷冻食品的兴趣确实有限，但低销售额的主要原因是零售商不乐意储备足够的供应量。这是完全可以理解的，零售商不想把几百元钱投在冷气陈列柜上。如果生产商继续向顾客做工作，他们也可能利用顾客的要求迫使零售商投资。然而，用这样的方法来解决零售商不乐意在陈列柜方面投资，这是一种显而易见的障碍，那将花费太大了。但只有在确定出了基本障碍之后，生产商才能另想办法向踌躇不决的零售商出借和租赁陈列柜。
有时，在寻找原因或障碍时，我们也可以不得不先找出最明显的原因，然后一步步引向深入，直到把根本的原因找出来。凯普纳一特里戈埃公司，专事诊断的管理部顾问，他们对原因鉴定提出了两项重要的守则：
第一条原则强调，在试图确定为什么有些目标会受到挫折时，决策人应该全神贯注于那些已实现预期目标的环境与没有实现预期目标的环境之间的差异。这里举个简单例子来加以说明，例如，有个推销经理遇到了问题，他在试图查明他的推销员未能按时送交地区报告的原因，如果有些推销员能够做到及时而其他人做不到，这说明原因在于个人或他们的工作环境的差异上。通过对这些差异作详细说明，分析出具体的对象、地点和时间，于是推销经理就能系统地列出许多假设的原因。例如，如果他发现大多数迟到的报告反复发生在某些地区事务所，那么对地区事务所间的差异进行分析就可能找出原因。但如果他发现所有地区都有这个问题，那他就必须研究与一些其他因素有关的差异，以找出失败发生在何时何地的原因。
第二条原则强调的是，原因鉴定中反面思考的力量。一旦决策人得出了假设原因，他务必不要进而去寻找支持这些假设原因的证据，而是尽量提出反证或“把它们（假设原因）推倒”。他应该以存在问题或不存在问题的情况在地点、时间等方面的区别，对它们进行检验。支持这种反面研究方法的逻辑是，尽管可能找到100种理由来说明一个假设原因就是真正的原因，这种正面的支持决不能证明所设想的原因就是犯错的原因，然而，只要有一个事实能说明所设想的原因可能不是真正的原因，这种原因就可以被排除。
因而，如果将假设原因与对象、时间、地点等方面的差别进行对照，多数假设都可以被排除。通过这种排除程序，可以对所剩的少数能说明差异的假设原因，进行更仔细地考查和检验。
（2）从表面原因走向根本原因
在寻找问题根本原因的过程中，我们经常不得不穿过若干层因果关系。即使根本原因可能直接找到，也完全应该鉴定出中间层的因果关系。在这一过程中，如果根本原因不能被消除掉，那时就要对付较直接的中间原因以减轻症状。
例如，我们的一位同事谈到过这样一种情况，就是他有个已年近60岁的朋友说，他到了傍晚视力就变得模糊，接着就是头痛和一阵阵头晕。一位配镜验光师告诉他，他的头痛和蹿发性昏眩导致于老年性的中度退化。诊断到这里，配镜师指示他使用双光眼镜来矫正视力。由于他不习惯戴这种新的双光眼镜，那位先生在台阶上摔了一跤，把屁股都摔青了。他跑去看医生并在检查过程中提到他的视力模糊和头痛病。接者医生量了他的血压，结果证明血压太高，医生认为这是引起视力和头痛问题的基本原因。如果对医生的诊断用我们的话来说，就是他比较了病人的实际情况和期望的健康状况，并把表露的症状视为产生差异的原因。他像配镜验光师一样，并没有停顿在那里面是提问，“什么原因造成视力模糊和头痛？”配镜师曾设想其基本原因是年老问题，而医生又前进了一步，确定高血压是直接原因。他接着提问，“如果高血压是引致眼症的原因，那又是什么引致高血压的？”在这一点他犯了配镜师同样的错误，认为年老是高血压的直接原因。结果，他作出了服药和改变饮食来缓解高血压病症的治疗方案。他实际上像配镜师一样是在治表，因为他未能处理他所感到的根本原因——年老问题。几个月以后，经过牙科医生的一次例行检查，揭示出那位医生也像配镜师一样看出了疏忽的毛病，他在诊断中没有竭尽全力来正确地鉴定问题的所有的中间原因。牙科医生发现那位医生没看到一个重要环节，有个臼齿神经已经死亡并已开始龋蛀。由龋齿进入血液的杂质实际是高血压的直接原因，而高血压又是眼病、头痛和昏眩的原因。
以上叙述说明，把诊断停留在第一层原因上是一种失策。可以问问，“是什么在促成这个原因？”而接着再问，“促成这原因的原因又是什么？”直到你找到潜在的根本原因为止。在我们的病人身上，原因是多层的，根本原因似乎是那颗坏牙。