爱刨根挖底的人可能争辩说，如果按照这种逻辑我们也不应该把坏牙定为根本原因，而应该继而再问，“什么原因造成坏牙？”那么，包括配镜师和医生在内，我们也会说是由于年老。虽然如此，随着一步步向最基本的原因前进，我们所完成的就是对所有中间原因的鉴定。其后果影响重大，因为如果真正的根本原因——年老——不能予以排除时，我们就必须把注意力集中于链条中的第二位原因——坏牙——因为在这一层症状的缓解最接近于根本原因，并可望收到最大效果。
严格说来，除非我们直接解决年老化的过程，任何治疗都将是治表。但不管怎样，我们越接近于根本原因，症状的治疗就可能越令人满意。
（3）一个激励问题的根本原因
因为由表面原因向更基本的原因推进，对有效诊断和有效决策具有如此巨大的重要性，我们准备再举个例子。
BLW公司，在其芝加哥工厂的黑人制图员中正出现一场不断辞职的高潮。表面的诊断表明，其辞职原因是“低激励”。如果从这一点出发来寻求可供选择的解决方案，我们能够预见这些办法不外乎是：①提高工资（让他们生活愉快）；②增加办公室活动（如建立一支滚木球队）；③对工作好的给一些奖品（如一只表）。任何一项或全部备择方案也许都能起作用，但在调查的这一阶段我们没有把握说，其根本原因确实是低激励还是别的什么。弄不好，任何根据纠正低激励而制订的备择方案都可能失败，或充其量能达到症状缓解。其次，同时也是更重要的，如果低激励是直接原因，造成低激励的原因又是什么？譬如，如果激励之所以低是因为他们缺少恰当的训练或必须遵守糟糕的指令，那么刚才提到的解决方案没有一个是行之有效的。即使有一个能行得通，其代价也会比旨在解决低激励原因本身的备择方案大得多。所举的三种建议都只是围绕着基本问题“人际关系润滑剂”的，希望它可能接触到摩擦的原因。
在这一实例中，如果低激励应该上溯到缺少训练，而所以吸收缺少训练的人员又归因于编制不足，那我们就可能抓住了根本原因。然而，如果预算不允许在编制上有新的增加，那么根本原因，也像前面例子里的年老问题一样，可能被看作是个不可排除的障碍或制约因素，并承认其不可改变性。在这一事件中，缓解症状的办法就只能是寻找补偿编制不足的途径。
作为替代办法，重新考虑那些在良好监督下，不需以高激励为先决条件即能达到的较高层目标，可能是有益的。这个建议，使我们进入在明确问题以后，和在全面寻找可供选择的方案之前所必须采取的步骤。
根据高层目标来考察问题
除非从全局的观点对问题进行了阐述，不然已被认识的、需要的只是完成某一更为基本的、较高一层的目的或目标的手段。例如，推销员报告的误期问题可陈述如下：
预期：每月的实地推销报告必须在下月的第5个工作日前提交地区推销事务所。
实际：推销员屡屡要延期1～6天呈送报告。
虽然有必要找一找报告误期的原因，但在很多情况下最好也同时问一下这样的问题：“为什么我在下月第5个工作日前要这些报告？”
在问“为什么我要……”的问题时，我们就会把这个问题放到正确的范围里。以后当我们寻求和衡量备择方案时，我们也就能根据高层目标行事。因为获得这些报告仅仅是达到某种目的的手段，我们对能达到这个手段，但却与高层目标相抵触的方法并不感兴趣。因此，必须弄清楚高层目标所施加的制约条件和强制因素。
假定对问题“为什么我要这些报告？”的回答是“向制造部门提供作为下月生产根据的精确统计数字”。那么我们就会注意去寻求能按时（同时必须符合准确的要求）收集报告的可行办法。而且出于这样的目的我们对产品类别和发货日期，要比对价格和在未来经营中如何进行销售的问题更关注些。
这里援引一个相似的例子，一家牛奶公司向一个研究小组下达了如下指示：任何建议必须使一袋脱脂牛奶能节约成本0．5美分以上，否则不必提出。由于了解到研究的目的是寻获较大的利润，小组就能在这个限制范围内研究可接受的备择方案。产品工程师常常不单是要设计一种较好的产品，而且要设计那种，譬如说，能比竞争者的产品出来得更快或是可以在某一成本限额内进行生产的产品。当诊断扩大到高层目标，而且是足以确定出一项合乎要求的解决方案在各方面的要求时，这类限制因素常常就会显露出来。
整体情况诊断
在前面的讨论中我们集中于对一种公认的需求的诊断，这可能是某种具体困难或是已知的改进工作的机会。在这方面我们主张直截了当地澄清实际与预期间的差距，找出原因并确定出限制因素。就多数问题来说，这种诊断是完全有必要的。
可是，有时一种较广泛地观察问题的观点可能是必不可少的。我们之所以需要采取一种“形势情况诊断”有三条重大理由：①我们可能希望对一个已被认识的需求重下定义，原因是我们根据问题的最初说明找不到一种可接受的解决办法。②有些问题可能有很大相互依存关系，以致不得不对所有这些问题和其内在联系作出鉴定，然后才能订出对问题进行研究和采取行动的顺序。③我们可能感到只集中注意所产生的公认的问题将不能充分抓住潜在的改进时机。
（1）扩大问题的定义
1）向手段一目的链上方移动。从手段一目的链锁关系的角度对问题进行全局性诊断，可以为随后寻找可行方案铺平道路。现在拿上面所说的报告误期问题作一简单说明。如果我们在加速报告上想不出什么办法，那么我们是否可以寻找变通办法来达到这个目的，因为在这里实地报告仅仅是达到目的的一种手段。换句话说，如果我们之所以需要这些报告，主要是想在月度第5日前向制造部门提供精确的情报，而我们在及时获得报告上又有困难，那么我们是否应试试无需在月度的第5日以前作出实地报告，而又能达到高层目标的变通办法。
从图1看，我们在手段一目的链中向上迈出的一步，也就是我们从低层目标向高层目标移动了一步。
它说明：我们已经如何使我们的调查由具体问题的诊断（报告误期），扩大到了对问题所处的形势情况的诊断。
至于到底是去解决我们原先的问题还是去寻找绕过问题的方法好，要到对各种不同的方案作出成本效益分析后才能确定。但不管怎样，在寻求误期问题的解决方案前，我们通过对高位目标的考察，还是发现了一批，否则可能被忽略选择的机会。我们可以继续从更高层目标的角度来解决“公认的需求”，或如果实践证明有困难，我们可以绕过原有的问题，寻找不以实地报告为手段而能满足高层目标的可行方案。
图1 扩大的手段一目的分析。由具体问题诊断定向问题所处情况诊断的分析（图略）
用向手段一目的链上方移动的方法来对问题重下定义的办法，同样可以应用于制图部门的低激励问题（我们在前面曾用它来说明如何寻找根本原因）。图2说明我们可以怎样为这张图增加几个高层目标。人事部门设法解决激励问题的同时，工程部门可以集中注意实现这样一个目标，即不用低费用制图员来实现工程需求。各自可以朝着类型广为不同的目标独立工作。关键是要有几个人或身居要职的人，他们应该设法确定，如何把这些摊子连接起来，使它们如何相互补充或替代。
从图2，我们可以看到一种甚为复杂的情况可以如何地加以分解。
这种方法容许我们把分析力集中到复杂问题下面的各个部分。我们可以集中注意于每一部分，但同时又要能看到这个部分如何与整个体系相配合。有许多问题或情况和这里所说的差不多，最初似乎单纯是一个人事调动问题，实际上可能会引出许多其他经营领域内的问题和关系。当我们把具体问题的诊断推向对问题所处的更广的环境的诊断时，我们就为认识和处理这些相互关键铺平了道路。
图2 扩充的手段一目的分析。使用这种研究法时，诊断重点放在复杂问题下属的特定部分（图略）
2）在诊断形势情况时确定需推进的程度。在考虑一高再高的目标时，一个不可避免的问题就是我们应该走多远。在回答这一问题上，有两条明确的标线可循：①决策人的权限；②可容我们进行分析的时间极限。
以第一个为例，一个地区推销经理，如果让他来抓报告误期问题，除了看到提交实地报告是为生产进度提供准确情报外，他可能没有那种眼力和组织权威再往远处看。可是，如果由制造部门的副总经理来做决策，他就可能问一问，“为什么在月度第5日前我需要一份作生产进度表的精确资料？”
对此问题的答案可能揭示出链系中下一个较高目标，它可能是“在保持30日的库存的同时，要保证两星期内发货”。也许制造部门的副总经理有权另找能达成这一目标，而又无需在月度第5日前为制订生产进度表而找到准确资料的其他手段。
一般来说，决策人应该就他在公司的地位所容许的范围内，尽量设法在目标等级结构中把目标向上推移。如果他所处地位能了解和影响比问题定义中所说的“预期”目的高两级的目标，那他就应该向上推进两级。如果问题性质值得再向前走，他应该设法将具有必要的眼光和影响的、较高一级的决策人卷入到问题中来。
当时间紧迫时，就为我们在手段一目的链系上“上移”多远规定了第二条准则：上移到问题能得到适度解决即可。换言之，我们不要一碰到难题就向我们公司的整个目标结构挑战，而是要把分析推进到我们相信会有一两种可行方案存在的那一点上去。然后我们集中于对问题重下定义，以便能迅速做出决策或开始行动。很明显，在选择敏捷行动（和低调查费用）较之更多的探索更有价值的分界点上，是需要判断的。
（2）处理相互联系的问题
问题都不是孤立的——特别是在那些以内外一体化为生存的一大要素的企业内。在这样的处境中，当我们诊断影响到若干我们初始分析并未涉及到的作业。我们的诊断应该抓住所有这些有关的方面，即使到最后，我们可能决定要逐个处理这种关系。因为它们是如此地错综复杂，分析和行动的顺序就带有决定性的意义。
阿勒格尼电力公司面临的困难显然属于这一类。要适应用户对公司不断增长的需要，公司必须大量扩充发电能力。事实上，用户对灯光暗淡和临时停电早就喷有烦言。但任何解决这一问题的办法都要涉及公司的实力（需要数百万美元投资）、时间（5～8年的建设周期）以及燃料类型（核燃料、石油或煤）。但是出现了反污染运动和对生态的关心。公众对放射性元素溢漏的强烈恐惧几乎排除了建立一个核电厂的可能，而生态学界的抗议迫使公司不得不放弃为建设煤电厂谋求一处有利地段的打算。面对所有这些情况，公司试图用提高电费的办法来改进公司收益，声称如果不增加收益，要借钱来建设新电厂是不可能的。可是，公众对污染和灯光暗淡的舆论可能迫使州公共事业委员会不同意提高电费。很明显，公司有很多严重的问题，需要从所谓差距、原因、障碍和限制因素等角度来逐一仔细诊断。另外，为建立解决有关问题的某种顺序必须对总的情况进行分析。
有一家很站得住脚的制药公司最近面临一种类似的情况。研究费用预算正在作修改，其中有一项涉及廉价生产可的松方法的重大项目。这个项目受到了挑战，因为据报道有一个竞争者使另一种可行方法完善化。假定报道确实的话，那家公司可能成功地取得使用这种方法的专利，或议会可能通过要求在工业领域给予专利的立法。在此期间那家公司正与一家小型药材公司商谈合并问题，如果商谈成功以及如果得到反垄断部门批准，这将改变那家公司的新产品开发方向。同时公司的两个主要研究人员已经有一个竞争者出高薪要他们，即使他们与可的松研究没有直接关系，但也可能受到预算中对他们项目拨款的影响。这里又是一种“难以下手的”诊断，因为几个重大问题是互相依存着的，对于如何进行如此复杂的诊断不会有统一的答案。如果某一问题显然是最重要的，可以先研究它，找出一个暂定的解决办法，再把有关问题放在这种解决办法所限定的范围内来加以研究。如果初步分析表明，有些问题具有可接受的解决办法，而且这些解决办法涉及的范围将不会显著地影响到其他问题，那么这些问题可以暂时放一放。前面所描述的电力公司的财政问题属于这一范畴。另一种可行的研究方法是对所有的需求同时进行研究。一旦研究完毕，每个问题的暂定解决办法必须尽快地提供给从事有关问题研究的人员，以便使预期解决办法能作为研究其他问题的计划的前提。这种程序需要重复地通过一系列连续的提纯（假定所有方案的进程处于差不多是同样的速度）。
显然，必须建立某种有关顺序的安排。如果对每一问题都单独地进行诊断和研究，那么出现不协调、浪费人力和延误时间的可能将是无法抗拒的。
（3）探索尚未被认识的机会
全局性形势情况诊断的另一特征是着重于未来的情况。多数诊断都是从现有舞台上产生的、某一已被认识的需求开始。当然这样做是绝对必要的。可是，一个好的管理人员还应该留意去寻找机会。即便照现有标准看业务进行得很不错，但他知道技术、政治、人口、经济、竞争以及各方面环境终将发生变化。新的机会或困难也必须会产生。譬如，有家皮鞋公司，当它在南部开设一家工厂时，预测出在雇用实践中将要出现变化。预测后它实行了一项：“雇主机会均等”的政策，结果使它获了利——由于放慢了开工速度。一个更为明显的例子是国际商用机器公司对计算机需求和竞争者的投放情况的预测，促使该公司加紧推进其360系列的产品，尽管当时它的市场地位已经是非常巩固的。关键是要远在应付困难或机会之前先采取预防措施。管理人员只有从未来情况出发考虑问题，才能在困难或机会完全成为现实之前完成他的诊断，才能在健全的诊断基础上制定决策，然后，如果必要的话，他可以一直等到他对未来的猜测得到更明确的证实后再按照决策来行动。从未来情况出发考虑问题，他可以在必须实施贯彻决策之前，有充分的时间对决策作透彻考虑。