管理者们曾把这种技术用于形形色色的问题，包括：如何探究玻璃在汽车上的新用途，如何改进公司报纸，如何设计一种新的制胎机器，如何改进路标，以及如何减少旷工。一小时的会议很可能产生60～150项主意。大多数建议可能是不切实际的；有一些可能是老生常谈。但有少数意见可能值得认真考虑。注意这种头脑风暴会议应归于突现一类，即上面所描述的创新过程的第四阶段。
当问题性质单纯而具体时，头脑风暴的效果可能最大。如果涉及面太广，讨论就失去中心。如果问题复杂和时间耗费太多，或如果要求把可能解决方案用书面形式写出来，讨论就失去它的自发性。为了排除这些困难，在每次头脑风暴会议之前就应该有一次仔细诊断的鉴别“真正问题”。复杂问题则应该分解为几个部分，一次会议专门解决一个重要部分。
头脑风暴法除了要求问题必须简单以外，还有别的限制因素。包括会议本身和事后对意见的评价（其中很多是毫无价值的）是很耗费时间的。这种方法同时也易于产生肤浅的答案。在某种程序上，这些障碍我们可以用调整掌握会议的方法，和通过选择至少对问题某一方面有深刻了解的人员参加会议的办法来加以克服。许多经营管理者感到，虽然头脑风暴会议不是每次都能激发出非常有用的建议，但会议的刺激作用对其他工作会具有深远影响。这种刺激作用有助于人们脱离墨守成规的思维习惯，并推动他们以新的看法对待自己所有的活动。
（2）提喻法
一种比较新的或较为正式的研究群体活动创新力的方法是提喻法。提喻法一词来源于希腊，意为“多种要素的互相配合”。这一方法主要是一家名为提喻公司（Synectics，Inc．）的董事长和创办人威廉．J．J．戈登的杰作。
提喻法和头脑风暴对创新力都有下列三种基本假设：
①所有人都超过他们在通常情况下所能激发的创新力程度；
②在寻求创新性观念中，情感上的和貌似不合理的思想成分像理智的和合理的成分一样重要；
③关键是通过办法和纪律来驾驭情感和不合理成分。
提喻法不同于振脑法的地方有下列几个重要方面：
1）第一步，先对问题作彻底考察。在这一阶段要对技术特点和广阔背景作一次高度分析。在这里事先诊断要受到重新检查和咨询。只有在提喻小组的所有成员确实彻底适应问题情状后才开始寻求新观念。
2）其次，小组领导人提出问题的一个关键方面并以此作为总的争论点或激发性观念。
3）这时就要用清楚的手段“诱发潜意识”。这就可能引起各种各样的幻想和怪念头。典型的是，所有参与者都得具有这样的素养，要能使用直接和象征类比法、人类比拟法，以及其他被证实是有助于发挥新观点和见解的技术。因而每一个参与者都能清楚意识到提喻法中的“疯狂法”。
4）由于擅长此道，这种群体能够在显然是离题的讨论和真正问题之间自由周旋。对各种新颖奇巧的想法，由小组内一名技术员来帮助做评价工作。因为不会像头脑风暴法那样产生大批肤浅而随便的观念，群体随时对各种观念进行筛选。
因为具有这些特点，提喻法将比头脑风暴更能处理较为复杂和更带技术性的问题，而且在行事方法上非常老练。
（3）随意的气氛
在开发创造力上，像头脑风暴和提喻法这样的技术应遵循什么样的原则？最主要的是创造一种随意的气氛。可能两种方法都有这样的基本规则：把各种观念的评价工作放在后面。要是谁说“这不行”这类话，必须立即予以制止，谁也不用害怕所提意见会被大家认为不切实际。这并不是取消艰巨的、批判性的和透彻的分析，不过只是把它推迟到以后再做。保留判断是充分合乎心理学的。各种社会障碍，就像我们已经说到的，很容易使我们大家附和传统观念，因而在很多公司内谁要是提出一个新奇的建议就会受人嘲笑或被认为是标新立异。结果新的观念就受到压制。在这样一种气氛中，一个人将仔细地思考他的各种想法，如果没有确实把握他就不敢提。
因此，头脑风暴和提喻法都将设法消除这些社会障碍，至少在一个短暂的时期内。由于每一个人都认识到提出一种观察和推荐一种观念，两者是有区别的，因而不会影响到一个人具有良好判断力的声誉。社会压力的影响就被倒转了过来。独创性受到了鼓励，谁主意多谁就是群体内众望所归的人。
即使是利用头脑风暴法这种不要求正规技术的方法，随意的气氛对鼓励创新力也大有作用。当新的观念能受到热烈欢迎时，它们就更有可能冒头。特别是在一种随意的气氛中：
①人们能自由地表达思想，即使他们一反以往经验，与集体规范不一致或与领导人的观点有分歧；
②谁愿意试试新的、不同的花样时，主管人和同事们都将给予积极的鼓励；
③相互间对个性的尊重变得如此深切，谁都不用顾虑发表意见以后会有不良反应。那些喜欢稳定和敬重传统的人处于这样一种随意的气氛中可能是不愉快的，但这些却是繁荣创造性思想的必要条件。
（4）取长补短
鼓励取长补短是头脑风暴法和提喻法共有的第二个有益的特色。每一个人都可能有束缚他自己思路的某种感知性障碍或其他精神障碍。但头脑风暴法的反复的意见交流和在提喻法中使用的类比法，都是克服这些精神障碍的方法。群体中的一个成员可以接过另一个成员的观念，加以补充或随意变化。另外一个第三者，他不受前两人的设想约束，可能给这种设想再拿出一个全新的点子。这样，主意就层出不穷。这样一种程序所可能开发的观念，远不是那种守着自己的程式秘而不宣，一直要等到瓜熟蒂落，准备一鸣惊人的“吃独食的狼”所能想出来的。因为创新性观念需要广泛地取长补短，故单独一个人可能难于得到这种荣誉，这种自由交换意见也只有当参与者对总成果的关心甚于对个人荣誉的关心时才能顺利地进行。因而，为取得取长补短的全部好处，我们要有协作精神和对总目标的献身精神。
上述分析表明，群体的态度将有助于创新力的发扬。与自由交换意见相结合的、随意的气氛，是调动群体潜力的必要条件。这种态度甚至在不适宜使用头脑风暴法和提喻法等特殊技术的地方也应该被奉为基本方针。
把创新力和诊断联系起来
在对创造性思维的各阶段和对个人与群体创新力培训手段进行考察后，现在我们必须考虑一种关于合理诊断会影响创新力的说法。有少数评论家坚持认为，在诊断一个问题时使用有条理的、高度分析性的方法，就自然会抑制决策人的创新力。他们用头脑风暴法产生的成功例子作为证据，以支持他们的立场。我们则坚决相信事实正好与此相反。
通过对问题或尚未认识的机会作清楚而明确的鉴定，通过清楚地寻找问题或机会的起因和障碍，决策人理应能最大限度地发挥他的创新能力。在考察一个复杂问题的次要部分和实现较高一级目标的可行手段后，决策人可以把他全部创新才能集中于谋求解决那些较有价值的，过去还没有过圆满解决方案的次要问题上去。而且，有了透彻的诊断，他在这样做时，也就不会忽视各部分间的关系了。
实际上提喻法是诊断和创新力的结合体。在每次提喻会上，对一个问题的初步分析是非常细致的：全体人员的思考都对准根本原因和棘手的障碍。只有在这以后，就像在头脑风暴会上那样，才谈得上鼓励非逻辑思想。而且，在提喻会上当有人认为他想到的怪念头可能适应于更难解决的难题时，整个群体就会一而再再而三地回到诊断上去。
因而，当我们面临_些老大难问题时，我们需要借助敏锐的判断，为我们的创新力开辟道路。一个人不了解其需要解决什么问题而却想得出新颖的解决办法的机会是微乎其微的。
3．各种行动方案的选择
合理分析
在进入这一问题之前，我们已经论述了对管理问题的诊断和寻求可能的解决办法。当管理者心中有了可供选择的解决办法后，他必须仔细地将这些方案进行比较以备作出最后的抉择。
这种比较分析的范围在某种程度上是受前面决策阶段的支配的。例如，在找到了根本原因或障碍后，可能表明只能有一种行动途径。或是经过对创新性备择方案的探索，可能发现有一种行动路线比其他所有途径都优越。鉴于这种情况，推测备择方案或在方案中进行选择的必要性就会相形见拙。另一种情况是，可能已经知道有些备择方案似乎是有理的，但不管采用哪一种，其后果都是复杂而不确定的。在这种情况下，预测的观念和预测方法将对我们有巨大帮助，它们将使备择方案具有可供合理选择的形态。
当然，不是所有的重要抉择都做得那么合理——因为这要求审思、客观和逻辑思维。以选择妻子打比方，它有时会受到某种非纯粹逻辑考虑的影响。然而在现代管理中这毕竟是一条箴言：如果管理者能合理分析每个备择方案的利和弊，必能使决策得到实质性改进。
（1）明确备择方案的界限
合理比较必须建立在对所应解决的问题和所考虑的备择方案有清楚的了解的基础之上。在这一点上，克拉伦斯·戴描述过一幕令人惊异的场面，他母亲有一次得意洋洋地买东西回来，因一为她买的两顶帽子比她没有买的那件衣服花钱少。他父亲对这有意见，家里的财务状况受不了这样铺张地买两顶帽子，并且进一步看到他非常需要一件新衣服。母亲仔细地又算了算，得意地跟丈夫说，她买帽子比买衣服实际省了一笔钱，所以他完全可以立即就去买他的新衣服。显然，戴先生所考虑的是两顶帽子与银行存款间的备择方案，而戴太太想的是买一件新衣服与买两顶帽子和另一些其他东西有关的备择方案的抉择。如果他们在讨论哪套备择方案方面不能取得一致，那就不能期望能找到一个一致同意、可取的行动方案。但我们应该对戴太太持宽厚态度；从事实际工作的经理，应该知道得更多一些，但有时也会使自己滑到同样的思考方法中去。譬如有一家公司，当销售与其广告机构的代理人一起讨论选择刊登广告的杂志时，销售干事一再提出在电视节目上少花一些钱，而在推销员身上多花一些钱的可能性，会议结果一事无成。备择方案的比较工作由于对所追求的近期目标缺乏一致意见而搁浅。
重新阐述问题和增列备择方案常常是可取的行动，但我们不能将对备择方案的比较与这类修正工作混搅一团。在顺序上，合理决策要求我们必须留意在某一时刻我们进行的是哪一阶段的程序。觉得需要对问题进行修正，我们可以重来一次诊断；然后，根据新的结果，全力以赴地来分析解决问题的途径。一俟问题获得澄清并制订出备择方案，管理人员就可以随即开始合计每一方案的有利条件。
（2）踏实与创新性态度
在我们前面讨论创新的过程中，我们强调了如下一些问题，如刺激想像力、提供一种随便的气氛，甚至要培植怪念头。我们的目的是想推荐培育新颖及独创思想的方法。
对备择方案进行比较要求具有另一种不同的思想格局。这里我们需要力求保证自己是正确的。因此我们要对证据挑战，抓住要点和排除枝节问题，进行逻辑论证，并听取不同意见，以便发现对方可能提出的任何正当的理由。这是需要进行踏实的、严峻思考的时刻。
人们常常是要么善于作创新性思考，要么善于作讲究实际的分析，兼而有之者极少。事实也是这样，擅长于一种思考的人很可能不耐于并藐视另一类型的思考。然而这两种素质都是决策所需要的。作为管理者，谁要是两者兼备那确实是幸运的。但每一个管理人员至少应该意识到创新性思维与调查分析在计划过程中的区别，并应该了解不同的人有不同的长处，方能明智地取人所长补已所短。在下面几节内我们将指出将严峻的思考运用于合理抉择的各种方法。
鉴定所有重大的后果
要明智地评价备择方案，我们必须设法预测如果我们选择某个备择方案作为行动方案，它将对各项公司目标产生什么影响。它的后果常常可能是既合乎理想又不尽理想，可能有短期影响也可能有长期影响，既有有形的，又有无形的，有确定的方面也有仅仅属于可能性的东西，因而我们应该把所有可能性都估计到。
一项计划考虑不周很容易造成这种情况，决策完了，问题也就来了。举例来说，一家大家具商店的推销经理有一次在为8月份销货做广告时选了一种特殊的剪纸式传单，以代替通常所用的印刷品。他对剪纸的积极性很高，并提出必然会引起更大注意的许多理由。但是他事先没有想到这需要有特殊的信封，需要为邮寄剪纸图样做准备的额外劳动力，以及双倍的邮费。结果广告传单到达顾客手中的时间的延误冲淡了广告的吸引力，而总费用也大为增加。在这一例子中，推销经理对剪纸图样的附加作用的估计可能是正确的，但由于集中注意于它的优点，而没有看到各方面的困难。如果他预见到了这些障碍，他就会把它们作为从属的问题而妥善给以处理。他可能会找到处置这些问题的变通办法，而后把相应的费用附加在剪纸图样的总费用上。在他全面推算出所有费用的情况下，他也满可能按照这种费用选择出另一种备择方案。
在早期的科学管理中，侧重一面的做法是很平常的。工业工程师们常设计一些精细的计划来简化工作，以机械力量来减轻工作，建立产量和计件工资以使一般的工人都可以赚到相当的奖金。但在实际应用这些计划时，问题也就来了。工人们常感到产量标准比他们习惯完成的数量高得多，以至于干脆就不想去达到这些标准。有时妇女们被指定去做传统上应该是“男人的工作”；这种做法打乱了地位关系并造成对整个计划的消极对抗。在另一些例子上，一个部门工作的简化仅仅是把头痛的事转嫁到了另一个部门。之所以出现这些问题，其原因是管理部门在选择一种具体行动方案前，未能预见到所有重大的后果。
（1）预测所设想的行动的影响