他们各自忙到下午，刘邦才决定带着家人一同去购物中心逛逛。碍于周末交通堵塞，他们选择乘坐大众运输工具，便捷地用手机钱包扫过地铁站入口的传感器。到了购物中心，里面人山人海，但中央有个广场是空出来的，还搭了个舞台，成群的年轻人在那儿围观着。刘邦原以为那是歌唱比赛之类的活动，然而走出来的人们手中拿的却不是麦克风，而是T恤衫，上面喷着各种颜色。他搞不懂他们究竟在干什么。此时，儿子开口说这是个创意活动，舞台上的人们是设计师，现场展现自己的技艺，而台下的群众待会儿要集体投票，选出最棒的作品。人们还有机会获得各个设计师设计的T恤衫。
一家人在购物中心逛了一个下午，买了很多日常生活用品，傍晚，他儿子来到商场角落一台维络城的机器面前，用手机的吊饰扫了一下，便收到即时打印出来的餐饮优惠券。一家祖孙三代共享了晚餐。
回到家已接近就寝时分。他先上网查看自己最近投资的股票走势，接着登录小额贷款平台的网站，花了半小时时间浏览借贷人的背景资料。他看中了几个信誉良好的对象，现在双方只要在利率上达成共识，这笔项目便成交了。想一想，他已经好久没有让银行的理财专员主导自己的投资项目了。而除了这些以外，他还投资了自己的爱好——红酒。
他登录上海红酒交易中心网站，查看新到货的商品。他再度下单，买了两瓶2000年法国产的红颜容，暂存在交易中心那儿。
从桌角拎起酒杯时，刘邦的眼角瞥见了日历，才忽然想起了某件重要的事——他差点忘了与老婆的结婚周年庆快到了！他仓促地登上携程旅游网，各种分类度假旅游项目映入眼帘，他扫视一番后决定带全家人去欧洲玩。那么就去巴黎吧！他随即拨电话给旅游网的客服中心，敲定一切。打点好之后，他用维萨卡（Visa）付了钱，才把电脑关上。
睡前，他和老婆两人在床上闲聊，再次打开iPad，想看看微博上有什么有趣的事，却吃惊地发现他们的老同学发布了自己将再婚的消息。他们分别用自己的账号祝贺她。看着看着，两人睡意渐浓，才伸手熄了灯。
上述情景在你眼中是熟悉还是陌生？它已逐渐成为人们日常生活的写照，无论你在世界的哪个角落。
故事中提到超过30个与人们的生活、工作息息相关的企业，里面所述的每一项服务产品，均运用了“平台商业模式”的概念。这是一种革命性的趋势，正在不断改变现代人的生活，也在全球商业竞争中扮演着重要的角色。而且出现在上述故事中的企业，多数已经赢利。
平台模式深入群众的生活，出现在各种产业中，包括社交网络、电子商务、包裹快递、信用卡、第三方支付、搜索引擎、在线游戏、地产开发、商品现货和期货交易所以及航空陆路交通枢纽等诸多领域。目前在全球最大的100家企业里，已有60家企业的主要收入源自平台商业模式，其中包括苹果、思科、花旗、谷歌、微软、日本电报电话、时代华纳、UPS快递及沃达丰等著名公司。在中国，诸如淘宝、百度、腾讯、人人网、上海证券交易所以及盛大网游等公司，同样是通过平台商业模式获利并持续扩大版图的。
概括地说，平台商业模式指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。比如，在之前的故事里，亚马逊Kindle阅读器连接了书商和读者，红酒交易中心则连接了各种酒的拍卖方与买方。同时，微软的“视窗”为上千万个程序开发商提供大展才能的平台，不停地壮大自己的用户群；而电子商务之首——淘宝网则连接了商品卖家与买家，让他们满足彼此的需求。
然而一个成功的平台企业并非仅提供简单的渠道或中介服务。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。苹果公司就是个经典案例，它以全新的方式对产业进行重组，凝聚音乐、出版、电信等各个环结，甚至创造出新的跨界产业。
平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局，正是本书要探讨的主题。
平台模式的战略价值
我们必须强调，平台模式的概念并非在近代才出现。历史上，它也曾不断被运用，是人类社会中最有效的商业策略。古代欧洲的“市集”或者中国的“农贸市场”就是最好的例子。在许多大城里的街道交接处，商家可以摆设自己的摊位。这些商家赚取来往过客的钱，但必须与该城市主管单位分摊利润。“市集”的规模越大，就会有越多的人前来。不断膨胀的人数会吸引更多商家进驻，这不但促进了商品的多样化，也在竞争中提升了商家的质量。如此一来，人们更想去市集溜达，这使商家们更积极地参与其中。“商家”与“人群”这两个群体密切连接，良性循环加速，释放出惊人的动能。而城市本身，也从商家身上抽足了“税收”，维持了自身的蓬勃发展。伦敦、巴黎等历史大城便是以此建立起来的，像个有机体一样不断扩张。城市本身就是独树一帜的平台生态圈。
购物商城也是运用平台模式的好例子。几乎所有国家的各大城市都拥有自己知名的购物商城，那里集合了各式各样的品牌商店和想要一次满足购物欲望的人们。这些店家与商城经营者分摊利润，要么以租金的形式分摊，要么按利润比例分摊。
就上述的例子来说，市集这个“平台”提供了完善的“交易规则”（税收比例、营业时间）与“互动环境”（街道、广场、垃圾处理系统），并将其开放给几个不同的群体（商店、百姓、摊贩、街头艺人），令其相互吸引，且在一方壮大的同时，牵引着其他方一起成长。
因此我们可以说，无论在哪个年代，或是在世界的哪个角落，以平台模式为战略方针的例子在历史上层出不穷。然而，如果此概念已经在历史上存在了千百年，为何仍值得我们研究？平台战略在21世纪，与以往又有哪些不同？
首先，虽然许多靠平台战略成功的公司让人们耳熟能详——百度、Facebook、QQ（腾讯即时聊天工具）、淘宝商城——但失败的例子更是不胜枚举。原因在于，单单搭建一个能运转的平台生态圈，并不能保证其持续地成功。
鉴别出什么样的平台能够捕捉商机、判别哪些群体可以通过平台连接起来，这些只是初步的工作。就算是类似的平台、连接起相似的使用群体，但只要战略方针不同，其结果也将迥然不同。比如，在上千家同质竞争的视频平台中，为何优酷能够胜出？还有，是什么原因让婚恋交友平台——世纪佳缘突破重围，大幅占领市场？为什么Adobe（奥多比公司）向消费大众提供免费的阅读软件，却向使用该软件写作的供应商群体收费？为什么有些在线游戏能够靠收取月费产生利润，有些则必须免费提供给玩家，以贩卖增值服务来赚取利润？
在制定平台商业模式的同时，有许多问题都将决定该平台的赢利表现。比如，在定位平台的收入来源时，应该向哪一方收费？应该补助哪一方？收费的模式是什么？定价的依据是什么？需要哪些核心机制来提高使用者的增长数量？需要哪些附加机制来延续用户对平台的依赖？这些决策都将影响平台的成功或失败。本书将为你提供全方位的决策框架，让你在制定或调整商业模式时有具体的依据与准则。
我们想强调的第二点则是，在互联网的驱动下，21世纪将是历史上通过平台战略全面普及人类商业行为的分水岭。
互联网为平台概念的产生提供了前所未有的契机，并使其以令人难以置信的速度和规模席卷全球。比如，对于音乐、小说、电影等感观式的体验性产品来说，互联网的兴起使复制成本几乎下降为零。同样，对于众多产业而言，互联网也大大降低了经销成本，使平台企业所搭建的“生态圈”以前所未有的速度扩张。学会正确运用平台战略的企业将会颠覆原有产业的价值链。盛大集团旗下的起点中文网便是很好的例子，它连接了作家与读者这两个原本处于产业链两端的族群，取代了出版商、经销商、零售商的角色，打碎并重组了整个产业结构。
当然我们也必须强调，正因为平台商业模式的创造性破坏本质，许多平台企业在短时间内才被更强大的平台企业推翻。我们甚至可以预料到，在本书所提及的所有企业当中，在未来10年仍能屹立不倒的，或许还不到两成。但这并不一定是坏事，因为在企业除旧换新的同时，平台的概念仍将持续催生出数千万种更特殊的商业模式。在你阅读这本书的时候，已经有更多的平台企业诞生了。
这些都是平台模式吸引人的地方。在环境变化如此迅速的今天，我们要设法汲取出某些恒定的规律。这正是我们撰写此书的目的。书中所提供的理论框架和策略方针，固然都引用了当今表现良好的企业案例，但我们仍尝试摆脱时空的束缚，希望呈现给读者通用的法则。
本书的战略架构
我们研究了众多凭借平台战略而一举成功的海内外企业，归纳出了一套能有效指导实践的决策框架。通过本书你会慢慢了解到，就算是在商业环境千变万化的现在，依然有某些法则可以遵循。无论在哪个年代、哪个地点、哪种文化中，无论是电子商务还是传统产业，这些法则都为企业奠定了成功的基础，协助它们更精确地判断在运用平台战略时所面临的种种挑战。
我们将本书分为六章，刚接触平台概念的读者朋友，可以循序渐进地逐章细读。对此主题相当熟悉的读者，则可以选择自己感兴趣的章节来阅读。
第一章探讨的是哪些因素促成了平台商业模式的兴起，以及所有平台企业都必须了解的核心概念——网络效应。
第二章分析了建构一个平台的基本要素，包括支撑整个平台生态圈运转的“补贴策略”。如何定义多边市场？何谓“付费方”？何谓“被补贴方”？用户过滤机制扮演了什么角色？用户归属感又该如何建立？同时，我们还将探讨最重要的课题——平台企业实现赢利的关键是什么？
第三章将进一步讨论平台企业如何能以成倍的速度发展。我们将为您阐释“正向循环”（positive feedback）、“临界数量”（critical mass）等概念对于平台战略的重要性。当平台生态圈的规模急速扩张时，平台企业该如何留住既有的用户群？除了规模，是否还有其他至关重要的因素？第四章将进一步研究对平台战略有重大影响的其他层面，包括地理、时间，以及实体设施的布建。
接下来我们将进入冲突的领域。第五章是关于同质的平台企业之间的战争。什么情况下一个平台企业能够击败自己的对手？是取决于平台企业的核心定位，还是必须拥有强大的延展性？同时，我们还将探讨达成“赢家通吃”需要什么样的条件。在第六章，我们将见识到平台模式为人类商业行为所带来的不同层级的冲突，也就是所谓的“覆盖战略”。看似毫不相关的产业可能在一夜之间便成为对手，这已是越来越明显的趋势。一个平台企业该如何面对这些挑战？或者，一个成功的平台企业该如何实现跨产业支配？答案是：利润池的战略攻防。这一议题将在本章得到深入的讨论。
平台战略具有颠覆以往商业模式的能力，甚至可能释放出革命性的威力，推翻产业架构，改变社会行为。它在人类商业行为中的存在，可以说与人类的历史本身一样久远。然而我们已看见数千年来不曾有过的现象：互联网扩大了平台战略的影响力与范围，且加深了它的复杂度，几乎横扫每一个市场，每一种产业。有些产业已经被平台战略彻底改变。而那些仍未受到波及的产业领域，也早晚会受到平台战略的洗礼。
然而，在各方市场不断历经重大变革、人们的社会行为不断改变的今天，市场上关于平台商业模式研究的书籍却少之又少。本书以诸多中外企业为案例，汇整出在理论和实际操作层面都可依循的战略框架。无论你是企业主管、创业者，还是想为传统产业寻找创新之路的人，也无论你身处哪个产业或哪个职位，本书都将协助你掌握平台战略的精髓。