经过不懈的努力，微软取得了最终的胜利，在IBM个人电脑问世半年后，微软正式成为个人电脑软件方面的领导者，微软的DOS成为这个产业的唯一标准。随着IBM个人电脑的节节胜利，微软也平步青去。IBM的计算机供不应求，订单如雪片般飞来。到1982年8月，IBM共售出13533台个人电脑，收入达4300万美元，取得了辉煌的成绩。作为PC机软件的供应者——微软公司也得到令人惊叹的发展。比尔·盖茨和他的助手们并没有因此而陶醉，他们正积极地抓紧开发MS--DOS的升级版本。1982年5月，作为MS—DOS的升级版本——DOS．I版正式完成，公开发售。这种升级版本的磁盘容量将增至320K，比原来的大一倍多。这个版本的开发成功，使微软更上一层楼，这时只有26岁的盖茨一跃而成为计算机软件行业举足轻重的人物。
1983年春季，微软宣布推出自己的文字处理软件word。在营销策略上，微软通过著名的杂志《word》，一次就送出45万份word演示版的软件，这一营销案例，后来成为电脑界的典型营销手法。到了1986年微软的word爬到了第5名，占据文字处理市场11％的份额。
当然，微软在其发展过程中也并非一帆风顺，而且与之恰恰相反，在每一次软件工业的转折关头，盖茨和他领导的公司经常面临严峻的考验和挑战，但每次又都是幸运地度过难关，有如神助一般。1984年，苹果电脑公司的Macintosh电脑问世，它提供了一个辅以鼠标的基于图形操作界面的浏览系统。大大吸引了工业界的目光。1985年11月，微软发布了与苹果MAC电脑极为相似的视窗操作系统，但在当时的标准来看，这一产品显得非常粗糙，速度也很慢。经过五年的不断改进，到1990年微软发布一个更好的视窗系统3．0时，视窗系统终于取得了成功。这一产品后来变得普及，几乎使苹果系统的市场消失殆尽，到1992年时，这一产品的销量达到了1000万套。此后，1993年，微软发布了Windows NT专门为商用客户服务器设计的计算机系统，1995年8月，Windows95的发布更是将微软推向了计算机软件工业的巅峰，到1996年专为手持电脑等设备设计的Windows CE发布，加上2000年2月上市的Windows2000。这些都构成了微软发展历史上最重要的一系列产品。
70年代末期，和盖茨一起竞争或奋斗的电脑软件的拓荒者，大多数都退出了个人电脑这个竞争激烈的行业。盖茨说：“早年有很多人做了很多好软件，但是他们没有那样的激情或志向，去创立或管理自己的公司。”而微软公司完全是靠开发电脑软件发展壮大的。
在进入90年代后的几年间，比尔·盖茨及微软公司发展到占据了个人电脑所用软件的开发和服务市场的大部分市场。今天，微软收入的2／3来自出售应用软件，公司的利润、收入和股票价格几乎翻了两番。微软公司在短短的几年间取得如此巨大的成就，几乎垄断了个人电脑市场的领域，完全应该归功于比尔·盖茨本人的经商本领。
到2003年10月，他以470亿美元的身价，名列《福布斯》世界富豪排行榜首位。他成为有史以来靠自己白手起家的最年轻的世界首富。
盖茨经过艰苦奋斗所取得的巨大成功，不仅给他带来了数以亿计的财富，而且也使他成为家喻户晓的世界名人。但这位年轻的亿万富翁却对这些并不过多渲染，他依旧在更多的时间里以全部激情投入到繁忙的工作中去。
用热忱开启人生的起点
事实证明，任何的代价都不会白白付出。只要你对自己的事业充满激情，不顾一切地走下去，就一定会成功。患得患失、不敢冒险、不愿承受一时的损失、贪图安逸，就不可能最大限度地发挥你的能量，最大限度地实现你人生的价值。
“买电器，到国美”是一句脍炙人口的广告词，但就在十几年前，黄光裕的国美电器还只是北京珠市口的一个小门脸。1987年，刚刚中学毕业的黄光裕和哥哥一起怀揣3000多元，离开家乡广东汕头，到外面的世界闯荡。兄弟俩先到了内蒙，在那里推销电子表、打火机、随身听等一些小电器、小商品。很快他们发现，在当地搞推销没有前途，便决定到北京寻找机会。1987年初，他们与北京崇文区服装公司合作开了一家服装商店，但销路不好。4个月后，黄光裕决定改卖电器。
当时手头的资金不够，他就想到了向银行贷款。但当时银行很少给个人贷款。为了3万元贷款，他跑了3个月，天天和银行职工一起上下班，天天磨。半年后，终于拿到了这笔贷款，打通了向银行贷款的这条绿色通道。“国美电器”就这样诞生了。
当年小门店的经营不是件容易的事，周围的国营大商场形象好、牌子硬、场地大、位置好，为了吸引更多人来，黄光裕想到了广告。当时北京发行量最大的报纸就数《北京晚报》，但晚报的一个通栏广告一万多元，黄光裕承担不起，但他发现当时晚报的中缝可以登广告，而且千把块就拿下来了。就决定在中缝做，刚开始效果一般，后来各电器行都这样做，广告效果也越来越好。
经营电器，黄光裕的管理方法也和别人不一样，他撤掉柜台里的板凳，所有售货员必须站立服务；在销售上实行计件工资，多劳多得。为了在激烈的竞争中获胜，黄光裕决定采取平价销售，即进价多少，基本上卖价就是多少，并让员工做好两件事，一是休息好，二是多进些电器配件与附属件。
等黄光裕的平价广告打出去后，员工们明白了。第一点休息好很重要，因为他们从那天起，一连几个月，一开门就开始忙，很多员工连吃午饭的时间都没有，包括黄光裕在内的所有后勤人员都上阵，还是忙不过来，以至不得不招些临时工。黄光裕的第二点也很有远见，因为卖电器不赚钱，但赚人气。想赚钱就得靠卖电池、天线、耳机、磁带、机柜等小配件，这些小电器的利润都比较高，量一大利润也就很可观了。
对于黄光裕的管理方法，售货员们起初不适应，腿脚都站肿了，但一个多月下来，多数员工乐了：干得好的营业员拿到200多元，相当于以前4个月的收入。国美的营业额也从以前的几百元上升到一万多元。
1988年，国美电器在宣武区和西城区又开了两家分店。当年12月，全国出现“抢购风”，国美储备的所有电器被抢购一空，赢得了数百万的利润。从这一年起，国美开始长大，从一个路边小店发展成北京商界声名显赫的电器专卖店。
1993年，国美的分店开到了七八家。随着经营规模的不断扩大，国美电器销售量越来越大，进货量也成倍增加，黄光裕意识到原有供销模式的陈旧和低效。“供货商层层扒皮，层层加价给下一层零售商。一块肉煮一锅汤，各级经销商分着喝，谁也吃不饱，谁都难以快速发展壮大。”黄光裕决心探索一个新的供销模式：摆脱一切中间商，直接与生产厂家合作，把市场营销的主动权控制在自己手中。经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。
国美与多家生产厂商达成协议，厂商给国美优惠政策和价格，国美承担经销责任，保证相当大的销售量。这样国美拿货越多，价格越低，给消费者的售价也越便宜，来买货的消费者也越多。由于丢开了中间商，搞包销制，国美电器平均价格比普通商店零售价低7％—8％，如此大的价格优势使得国美的家电卖得多，卖得快。如此一来，形成良性循环，国美独有的营销模式就能很好地运转。
1998年以来，国美彩电销量一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上。随着国美的壮大，国美在流通领域对生产企业的引领作用日渐凸显。使得商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格被动执行者，而成为价格的主宰者，被媒体称做“商家做了厂家的主”。国美现有的20多家连锁店，均采用了“正规连锁”的经营形态，由国美总部或分部全资经营。
纵观国美发展历程，黄光裕说可以给国美做个总结：以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)，以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
当黄光裕计划到2003年在全国开150家连锁商场，把国美建成一个“商业帝国”时，他又把目光瞄准了被誉为“商家经营最高境界”的房地产开发。1996年，国美房地产公司成立，第二年，公司改称“鹏润”。黄光裕把北京西南部作为自己向房地产进军的桥头堡，第一个房地产项目就是鹏润家园。该项目共30万平方米，总投资12亿元，是京城西南二环规模最大的住宅区。
在鹏润的会议室里，一幅鹏润投资组织结构图，说明房地产将是其今后着力投资的方向。图中除了国美，鹏润地产紧随其后，依次下来是建筑公司和物业公司的配套机构，黄光裕将此总结为“互动、互助、互补”的投资理念。有人曾问黄光裕的发财秘诀，他说：“只有不断去拼，去做别人想不到的事就能发财。”