对各级领导干部的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励领导干部的上进心。
三、绩效考评的过程
领导干部的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
四、绩效考评的形式
绩效考核的形式是灵活多样的，主要可以分为如下几类：
1、按考评时间分类
按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2、按考评主体分类
按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
主管考评。指上级领导干部对下属干部的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
下属考评。指下属干部对他们的直接主管领导干部的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
3、按考评结果的表现形式分类
按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
五、绩效考核的方法
针对不同的人员、不同的事项、不同的环境，可以采取不同的绩效考核方法，一般来说绩效考核的主要方法包括如下几种。
1、图尺度考核法
图尺度考核法是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法
交替排序法是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法
配对比较法是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法
强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将领导干部的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法
关键事件法是一种通过领导干部的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属干部在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该干部进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6.行为锚定等级考核法
行为锚定等级考核法是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法
目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个领导干部都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价领导干部的依据。
六、绩效考核的误差
由于考察人或者被考察对象的心理因素、主观判断、认识水平等原因，绩效考核的过程中会出现一定的误差。错误是可以避免的，误差是无法避免的，绩效考核应该尽量缩小误差，力求真实反映被考核对象的绩效。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个领导干部，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
首先是修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
其次是避免让不同的考评人对相同职务的领导干部进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，领导干部之间的考评结果就具有了可比性;
再次是避免对不同职务的领导干部考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的政绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加领导干部自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
绩效考核的有效性
实施绩效考核的机关部门越来越多，但真正能通过实施考核提升机关部门政绩的非常少。投入了大量精力做考核后，却不能帮助机关提升政绩，考核的投入大于产出，这是有问题的。
如果能够将考核工作与机关部门的政绩结合起来，通过绩效考核的手段帮助机关部门实现盈利，那么，这种绩效考核就是十分有效的。
一、绩效考核的导向
绩效考核导向反映了政府部门的用人理念和管理思想，正确的导向帮助政府部门成长，错误的导向则损害政府部门的利益，不利于其发展。
1、正确的考核导向应与政府部门的建设目标一致。
2.、错误的考核导向降低企业的效率。
二、考核指标的设计
考核指标的设计反映了绩效考核的内容和对未来工作的导向，考核指标设计的好坏既关系到公平问题，又引导领导干部趋利避害，进而影响领导干部的行为。
1、抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量。
2、根据具体的岗位特点设计相应的指标。
3、使考核结果真正反映客观情况。
要使考核结果真正反应客观情况，应该注意几个方面。
一是不能为量化而量化。大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。
二是让考核人对考核结果负责。
4、重视考核内容的质量和数量。
对考核指标，应追求质量而非数量。而对考核内容，应质量和数量并重。
比如有些人很懒，做事少而质量好;有的人很勤快，做的事情多了总会有做得不够好的。设计考核指标要避免“做多错多，不做不错”的后果。
5、注意考核的相对性和可比性。
6、合理运用各种管理、考核方法。
合理使用考核结果
绩效考核的结果可以帮助政府部门实施奖惩、提拔干部等，但是由于无法避免绩效考核的误差，因此对于绩效考核的结果必须合理地利用，过多或过少地地利用绩效考核都会失之偏颇。
1、有考核有指导、有反馈
考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导干部改进，以提升他们的政绩和能力。
2.有考核有激励
考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的干部，给做得好的干部更多升职、加薪的机会，既激励本人，为给其他人树立榜样。
在考核导向正确的前提下，科学设计考核指标，并将考核结果与激励挂钩，考核才有可能成为盈利工作，不会流于形式。
通用电气的绩效考核
通用电气公司(GE)名列全球500强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，而通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作。GE的考核制度则是其管理秘笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，这可以用二维坐标来显示。
年终考核的四张表格
四张表格里，前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方;如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：
①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，这种员工只有走人。