3.完成任务所需条件是相对明确的，任务完成者知道如何寻求配合和帮助。
4.任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。
管理者将公司或部门的工作任务标准化，其意义远不止在于授权的需要，它对于公司的科学的管理提升具有非凡的意义，是公司走向正规化、走向成熟、走向制度化管理而非管理者主观化管理的必经之途。
四、准备承担责任。
你已经下定决心实施授权，大量细琐的前期铺垫也已经完成，你即将跨越授权之门，但是，有一个问题你必须真正意识到，这就是：责任。
在实施授权之后，管理者的工作量减少了，但肩上的担子却不会因此而减轻，相反地它只会加重。在实行授权之后，管理者不仅对尚未授权移出的职权负有全部责任，而且对于已经授权移出的职权也负有同样的责任。
管理箴言
1.作为管理者，你应懂得对下属人员授权和仍要对下属人员的最终行为承担责任是两回事。就如饭店经理必须依赖厨师搞好饮食供应，但经理仍要对饭店的饮食供应承担最终责任一样。
2.如果接受职权的下属在工作中出现失误，这个失误必须同时记在管理者的账上，尤其是当涉及本公司、本部门之外的公司或部门时。这一点，对于管理者来说是十分重要的，而也只有作好了承担最终责任的准备，授权的大幕才能真正拉开。
3.凡事预则立，不预则废。即使你已经下定了授权的决心，也不要轻举妄动。兵法云：“大军未动，粮草先行。”就是指在行动之前，要先做好准备工作。授权予下绝不是简单地把工作和权力交给下属，而是必须要经过周密考虑、精心准备，以免出现差错。
找准可以授予权力的下属
管理者应该把权力交到什么人手里呢？
1.上司不在时能负起留守职责的人。
有些部属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理，上司不在，部属就该负起留守的责任。当上司回来，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。这样的下属是可以授权给他的。
2.准备随时回答上司提问的人。
当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。
好多部属被问到这些问题的时候，还得向其他员工探问才能回答。这样的部属不但无法管理他的下级与工作，也难以成为管理者的辅佐人。可以受权的部属必须掌握了职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
3.致力于消除上司误解的人。
管理者并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，管理者有时也会判断错误。
管理者的误解往往波及部属晋升、加薪等问题。碰到这个情况，有能力的部属不会以一句“没办法”就放弃了事。他会竭力化除上司的这种误解。
4.代表他负责的团队。
对部属而言，部属是他所在团队的代表人。他是夹在上司与员工之间的角色。从这个立场而言，部属必须做到：把上级的方针与命令彻底灌输给员工，尽其全力实现上级的方针与命令。随时关心员工的愿望，洞悉员工的不满，以员工利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确地反映给上级，以实现员工的合理利益而努力。
夹在上级与员工之间，往往使部属觉得左右为难。但是，他务必冷静判断双方的立场，设法取得调和。
5.向上司提出问题的人。
高层管理者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。因此，部属必须向上司提出所辖部门目前的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
6.忠实执行上司命令的人。
一般说来，管理者下达的命令无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是部属必须严守的第一大原则。如果部属的意见与上司的意见相左，当然可以先陈述他的意见。陈述之后领导仍然不接受，就要服从上司的意见。
有些部属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
7.适时请求上级指示的人。
部属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。适时地积极求教，才算是聪明能干的下属。
8.作上司的代办人。
接受权力的部属必须是上司的代办人：纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，部属就要把这个决定当作自己的决定，向员工或是外界人作详尽的解释。
9.知道自己权限的人。
绝不能混淆职责界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。超过顶头上司与更高一级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。能做到这一点的人，才可以授权给他。
10.向上司报告自己解决问题的人。
接受权力的部属，自己处理好的问题如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，做出错误的判断或是在会议上出洋相。
当然，不少事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上司提出报告。
报告的时机因其重要程度的不同而有所区别。重要的事，必须即刻提出报告，至于次要的或属日常性事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。
11、勇于承担责任的人。
有些部属在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是找出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能授权给他。
部属负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，部属必须为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”如果上司问起错失的原因，必须据实说明，而不是找一大堆借口辩解。有些部属在上司指出缺点的时候，总是把责任推到他的下级身上，说：“那是某某干的好事。”把责任推给下级，并不能免除他的责任。一个受权的部属必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
12.提供情报给上司的人。
部属与外界人士、其他员工等接触的过程中会接触各种各样的情报。这些情报有些是对公司不利的。部属必须把这些情报谨记在心，并把它提供给管理者。
向领导作某种说明或报告的时候，有些部属习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差。尤其是影响到其他部门，或是必须由领导做出某种决定的事，诚实可靠的部属在说明报告时必然遵守如下的原则：
①不可偏于一方。
②从大局出发，扼要陈述。
13.不是事事请示的人。
遇到稍有例外的事、员工稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的部属令人不禁要问：授权给他到底和不授权有什么区别？
能干的部属对领导没有过多的依赖心。事事请求不但增加了领导的负担，部属本身也很难成长。如果他拥有执行工作所需的权限，就必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这样的人才值得管理者把更多的权力交给他。
管理箴言
1.授权的时候，最让管理者发愁的当是授权给谁的问题了。授权者当然都想授给一匹“千里马”，而不想授给一匹“病马”。
2.管理者要警惕的一点是，不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。如果想要授权“高效多产”，其成员必须要经过精挑细选。
授权时机把握好，授权细节要留心
一位决心授权的管理者，在解决了以上这些授权的观念性问题之后，就要进入授权实战了。也许此时在你的脑海中已经形成一个授权的操作方案，现在要做的，是选择一个适当的时机，切入授权，这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。
这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象再次出现时。把握这种时机，恰当地授予权力，能让部属切实感到授权之必要，或避免授权进入过程的生硬。
有效的授权者常在下列情形出现时授权：
1.管理者需要进行计划和研究而总觉得时间不够。
2.管理者办公时间几乎全部在处理例行公事。
3.管理者正在工作，频繁地被员工的请示所打扰。
4.员工因工作闲散而绩效低下。
5.员工因不敢决策，而使自己的部门或企业错过赚钱或提高公众形象的良机。
6.管理者因独揽大权而引起上下级关系不和睦。
7.单位发生紧急情况而管理者不能分身处理另一件事情时。
8.部门的业务扩展，需要成立新的管理层面时。
授权的时机成熟后，就是你运用授权手段的时候了。这时你应该注意到的便是授权的细节问题了。
在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果。我们把这些细节归纳为以下七个要点：
1.管理者心态的自我调适。
许多管理者不敢把权力授予下属，这主要根源于他内心对个人权威和职位缺乏安全感，根源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的管理者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
2.自上而下协调一致的授权。
管理者应使自己控制的范围内自上而下，对于授权有深刻理解，由你自己开始做起，一直推行到最基层。每一阶层的人员都应了解：为了企业、部门和全体员工的共同成长，你必须容许下属做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权能够获得成功，你必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为全体职员追求进步的成本支付。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作中犯错误，则他们往往会在错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出，对企业和员工来说，这是“双赢”的行为。
3.训导受权者。
授权不是一种单向的管理手段，而是管理者与员工之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练员工的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的主管。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
4.让受权者明白要达到的效果。
授权的管理者应该在员工前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。管理者应要求受权员工把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，管理者可以确切地了解受权员工对期望绩效的认知程度。
5.管理者应了解员工的能力。
优秀的管理者不是依据员工的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多管理者无法充分利用员工的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。管理者应时刻记住：员工是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的员工。
6.事先确立绩效评估的标准。