有效的授权是理性的
有的人授权取得了预期的良好效果，有的人则事与愿违，结果与期望相差很大。一样的管理方式，却有着截然不同的结果。这如同一把菜刀，有人用它很好地切菜，有人却在切菜时被它伤了手。高明的管理者之所以高明，平庸的管理者之所以平庸，其区别很简单.仅在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属，而平庸者则虽然授权.却有名无实。授权也并不难，因为每个人都有自己擅长的领域。也有不熟悉的方面，所以在授权的时候若能够人尽其才。
1985年，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道.本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。
第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”车开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么.就这样，这些年轻的技术人员开发出新车——“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的常规。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻的技术人员坚信：如今年年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时：本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
以下是根据员工长处充分授权的简单要点：
1.明晰所要解决的问题
对可能的对象进行有目的的筛选。即公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性地进行选择。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
2.人员筛选必须做到定性定量
即有衡量行动结果的标准.使人员筛选结果能用最简单、直接的数据表现出来。因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确的认识。
3.限时完成
必须规定明确的时间期限。针对每一阶段要完成的任务必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。
在我们日常工作中，经常会产生授权与被授权的关系。比如我们子公司实施的是董事会领导下的总经理负责制，公司应设股东会（股东代表大会），代表公司股东利益行使权力，设董事会，作为股东选择的管理者，行使法定的和股东会授予的职权，设监事（或监事会）代表股东、劳动者行使监督职权，设总经理，作为公司执行者，行使法定的和股东会、董事会授予的职权。可见法人治理结构的各组织间，有明确的法律地位和授权与被授权的关系，层级清楚，各负其责，并且相互结合在一起，构成决策、管理、经营和监督的法人治理整体，从而作为一个独立的法人实体，参加市场活动，享有权利和承担责任。
又如，在子公司，我作为分管销售工作的副总，就年度销售目标而言，对应总经理，我是被授权者，而对于销售部门、销售人员来讲，我又是授权者。我必须借他们之力共同完成年度任务。当然，在这之前，我必须根据产品对应的地区的人口密度、消费水平，适应群体，求新欲望、品种细化、市场需求、区域差异、使用习惯、价位接受能力，其它品牌影响等进行综合分析，将年度销售任务分到各片区，拟订相应的游戏规则，这是不能授权的，必须由我来完成。尔后将片区指标、相应规定、完成任务应得报酬和应享受待遇以及各销售员的能力，把任务授给下属---销售部、销售员，以发挥销售团队的力量来完成年度销售目标。
有效授权，关键在“有效”，即要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控，要用一个启发性的观点去引导下属，教授他做事的技能和方法，同时授权要把责权利一块授出去。
授权也必须了解下属的能力和性格，不能让下属有责无权，也要注意授权“适应”。
综合上所述，授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识，“有效授权”有利于公司人才梯队的形成。
管理箴言
1.大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定。并能激发他们工作的使命感，这是管理人实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。
2.有效授权者就是理智的管理者，一个借他人或团队之力完成自己任务的领导者，而同时，被授权亦能完成任务者应为可塑之才。
3.任何一级管理者都不应是“事无巨细，事必躬亲”者，而应是一个善于“有效授权”者。
放权不等于放任
许多领导者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。身为领导者不可不防！
有的领导每次向员工交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了”。这种授权法会让员工们感到：无论我怎么处理，领导都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思。领导把这样的任务交给我，不是分明小看我吧？
不负责任地下放职权，不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的领导人，就必须深谙此道。
一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的领导才算深谙放权之道。
有一位在工作中经常成功地运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作成分。有百分之九十五是为了未来五年、十年、二十年做预先计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成例的事我很少插手，最多只管百分之五的事务，其余都归常任人员去做和负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。
授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。
然而，并不是所有的主管都能意识到这种转变，他们还不知道怎样在具体工作之外，获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。
当财务副总经理乔和总会计师杰克走进公司董事长、最高主管的办公室时，正碰上董事长大发雷霆，他吼叫道：
“为什么没有人把情况向我报告.为什么我不能知道这里的工作进展情况，为什么把我蒙在鼓里？没有人向我汇报过这家公司的情况究竟怎样？在公司的问题没有变成危机之前，看来我决不会听到有谁向我提出存在的问题的。从今天开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且还要求知道第二天你们将干什么。即使我是要对这家公司的负责人，但我对必须知道的事情却一无所知，我也得滚蛋。”
乔离开董事长的办公室时，他转向总会计师杰克.嘀咕起来：“真是蠢货！他想要知道的，或者他可能需要知道的一切都有报告，就陈放在他的办公室后面的文件架上。”
现实中，许多领导者常常会将授权与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把授权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。对放任进行预防的最好办法，就是监督。
总之，放权是不等于放任。放的是用什么人，怎么用，但用多少人，待遇如何，公司应该是有明确规定的，包括起止时间，合同等。
管理箴言
1.一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
2.一个领导者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲，他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。
援权误区要注意
谁都知道授权的重要性，但让一些管理者真正把一些权力下放给下属，确实不是一件容易的事。实际调查表明，大多数组织管理者仅仅授权了10%左右的工作。诚然，在中国这样一个有着深刻集权思想的环境中，管理者不能充分授权的原因是多样的。但在实际工作中，管理者的工作习惯和一些认识的误区则是导致授权丧失效果的主要原因。那么.授权究竟有哪些误区？管理者应该怎样避免，从而最大限度地发挥下属的潜力和活力呢？
误区一：以自我为中心的工作习惯
对于让下属做出对自己有影响的决定很不习惯。必须要克服这一点。因为作为管理者必须清楚你不能独立完成所有的工作，而高效的授权能让你的工作和生活更轻松，并且让你的团队更有活力。
总觉得自己比下属更能干。那些具有较强工作能力的管理者更容易发生这样的失误。事实上，管理者即使在很多领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为，因为你能干不代表你的成员不能做这些事。而且更严重的是会导致下属行为的惰性。
认为有些具体事只有自己能做。管理者必须时刻提醒自己：如果在一个团队或组织中你是唯一能做某件工作的人（这里指具体的和技术上的工作，那对整个组织来说是危险的。只有那些必须由自己处理的事情才不属于授权的范围。
误区二：对授权对象要求苛刻
认为必须把一项工作授权给能手才是合理的。实际上不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那就是能否提高整个团队的绩效。应该针对特定的情形和对象使用最佳授权方式.最终减少团队中资源的冲突。
因为下属拒绝而对授权没有信心。担心经验不足而导致失败和对你授权方式的不满都可能导致他们的拒绝，当然，解决这些问题更需要管理者经验。
因为下属是新手而不敢授权。一个高效的管理者，在明白能人重要性的同时也必须看到新手的潜力和价值。授权的过程其实也是一个授权者与被授权者共同进步、共同承担责任、共同学习的过程。
误区三：工作目标模糊
认为是自己举手之劳的工作而忽视授权。实际上一个管理者的时间就是在这些并不重要的举手之劳的工作中浪费掉了。更重要的是这样会宠坏你的下属，使他们的能力更加缺乏。
因为自己喜欢做而不授权给下属。尤其是一些技术型管理者，你必须授权你喜欢的工作，让下属代你完成。你的任务是集中精力做必须由你做的工作，而无论你是否喜欢。
管理箴言
1.高效授权是一门艺术，是拥有优异领导才能的表现，也是管好下属的关键。要想在实际的授权工作中避免这些误区，使每一个成员的责任心达到最大化，这需要授权者具有成熟的思想、对下属的信任、良好的沟通技巧和足够的信心。也许开始时要花费你大量的时间了解和总结，但随着你克服这些障碍后，你就有了更多的时间关注自己的工作，成为一个高效的管理者。
2.对工作要求尽善尽美。认为所有工作都应该完美地实现，其实这是一个误区，而一旦陷入这个误区.则会对你的授权产生限制，甚至会导致你对下属的能力产生怀疑，从而在授权工作上止步不前。事实上有许多时候不需要十全十美。
正确授权需充分准备
管理者在实施授权之前，至少应做好下面四种准备：
一、培育授权气氛。
授权不单是个过程，它还包括了人与人之间关系的变化。这种新的气氛基于合作与广泛的沟通，下属在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥其才华。要让下属充分地意识到，组织在经历一次变革，这次变革将要带来的，不仅是一些细微的变化，而是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。所以，管理者需要在待授权的组织内创造一种适于授权的气氛。
管理者此时的角色是帮助各项授权前奏活动，倡导组织内部的改变。授权必然面临困境，但作为管理者，必须积极地倡导授权，不能因受到组织现行机制的围困而气馁不振。作为管理者，你的远见与魅力正是对于弱小而有生命力的事物抱着坚定而乐观的信念，并以热烈的情绪去感召下属，促成管理的变革。
二、选取授权任务。
在正式开始授权之前，管理者要做的第一步工作是对必须完成的任务按照责任的大小，进行分类排队，不同类的工作对应不同的授权要求，你得到的结果应当是一张“授权工作清单”：
1.必须授权的工作。这类工作你本不该亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你久而久之习惯去做；或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。
2.应该授权的工作。这类工作总体上是一些部属完全能够胜任的例行-的日常公务，下属们对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。
3.可以授权的工作。这类工作往往具有一定难度和挑战性，要求下属具有相当的知识和技能才能胜任，你由于不放心而长期躬亲为之。事实上，只要你在授权之外，特别注意为受权的部属提供完成工作所需的训练和指导，把这类工作交给下属，可以有机会让他们提高自己的才能。
4.不能授权的工作。每个组织的工作之中，总有一些工作关系到组织的前7途、命运、声誉，直接影响你的业务拓展，这类工作一旦失误将要付出沉重的代价；或者这类工作除非你本人，无法完成，这类工作是不可授权的，必经你亲手为之。
三、任务标准化。
我们经常能听到授权受挫的管理者这样抱怨他的下属：“当我把工作交给他们去做时，他们总是频繁地回来请示这该怎么做，那该怎么做。”
“我告诉他事情是这样的，他却总是似乎难以理解。”
“他们的工作报告总是不能令我满意，我总是不能得到期望的结果。”
出现这样的结果是因为，这些管理者没有很好地理解，把一件工作留给自己做与交给下属做对这件工作本身的要求是不同的，你交给下属的任务必须是标准化了的任务，这种标准化的涵义包括下面几点：
1.任务是明确表述的，有清晰的目标与方向。
2.任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权。