加强与银行往来技巧，不忘推销自己和公司。青年创业者在同银行及有关部门来往时，要随时不忘推销自己和公司，特别是对主要往来行更为重要，偶尔也可与分行青年创业者打个照面，加深对他的影响，在往来中要注意结交银行内部实力派，了解放款业务的承办人，加强同他们的联系。
公司借贷时银行要求提供各种资料，为避免这些资料发生矛盾，一定要准确编制。但是要明确，和银行往来如同做生意，是公司活动的一部分，是为公司谋利益才往来的，在西方，不管交情多厚的银行，一旦公司经营发生困难，银行也会与公司断绝往来，因此，当公司发生经营困难时，他们不让银行知道，防止落井下石。
大道理，简单化
拥有了一套好的直销模式和高素质的人才后，华为的发展突飞猛进，1993年至1996年的四年间其产值依次为4.1亿元、8亿元、ZO亿元、26亿元。面对如此惊人的进度，任正非没有开怀大笑，安枕无优，而是以战略性的眼光在思考企业未来的发展道路，洞悉企业的内部管理。他悟出中国企业的成败往往看“老板”一个创业者，一人可以兴企，也可以亡企。
华为现阶段正面临高速的成长，在许多具有不同文化及价值观的新人加入公司后，价值观多元化的结果很容易引起组织成员的冲突，甚至造成华为原有企业文化的消失，使企业变成一盘散沙。因此，有必要建立一套统一的价值观体系和统一的政策系统，以确保公司在高速成长和扩张时，不会出现重大的挫折。于是，任正非在1996年提出制订华为公司基本法的构想。
“华为公司基本法”共计六章一百零三条，经过长达二年的制订，终于在1998年3月23日获得通过，并颁布实施。华为公司基本法的架构涵盖公司宗旨、企业文化、经营理念及管理哲学、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、工作道德与纪律、接班人的产生等各个部分。
通过基本法的实施，华为的核心价值观得到了确立，企业员工的凝聚力得到了发挥，良好的企业文化得到建立。华为的总产值1999年达到100亿元，在大陆电子百强中名列第十位；1997年获利高达5亿元，在大陆电子百强中名列第五，远高于赫赫有名的联想、四通、北大方正等知名企业。
任正非认为基本法在于追求“无为而治”的管理境界，其指导思想，不在于提供对或错的答案，而是提供一套客观判断事务的原则和方法，重点在追求实事求是，也即合理化，而不在于追求绝对的正确。可以说，任正非是个精通辩证法的企业家，以至于他在华为茂盛的春天时就预见了华为的冬天总会来临，但关键是提出一系列措施以延缓冬天的到来。
吝啬也是一种无为。一次，松下公司的老板到丰田公司参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周无可挑剔，但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！
是的，丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，一律用普通的瓷碗。
外界都说丰田人吝啬。
岂不知，吝啬——正是丰田的“三河商法”之一。
日本战败后，丰田喜一郎面对战争“遗留”给丰田公司的一片废墟，斩钉截铁地说：
“丰田要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就别想重建！”
在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满了干劲。
光有干劲还不行，要“赶上美国”还需要更多的东西。
喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体，互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。
为什么叫“三河商法”呢？
因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级老板和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而将人们其经营战略称之为“三河商法”。
喜一郎非常讨厌浪费。他跟员工讲：“我们搞企业必须有基础，那么以什么为基础呢？”
大家讨论得非常积极，“基础”罗列了有一大卡车了。
“很简单，就是要以彻底杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样，哪一天家大了、业大了，也应该是这样。”
“批量生产”就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。
如果说喜一郎是战略家和思想家，那么还必须有人来实施他的好的方法和理念。喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法了。他在进一步完善的基础上，最后形成了完整的丰田生产方式。在这个过程中，创新精神是丰田生产方式产生的动力。
大野大胆革新，突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求，前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并规定了“三必要”的制度——保证按必要的工件、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。
为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都理解并贯彻好，大野像喜一郎一样地发表宣讲：
“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说，是至高无上的命令。”
这个观念简单明了，通俗易懂。
丰田的管理思想能够迅速传播，就在于：大道理，简单化。
在执行“三必要”制度时，大野又采用了“流程卡”（又称“传票卡”）形式。“流程卡”分为“领货指令”、“生产指令”和“运送指令”。流程卡由后向前传递，保证了前道工序所产出（或采购）的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。
喜一郎并没有满足改革的初步成果，又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。本来，“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，是对生产过程而言的，是以“降低成本”和提高生产效率为目标想出来的。后来，丰田销售公司也实施“完全销售”的管理体制——即“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进，赢得了巨大的收效。
在丰田公司，看不到浪费现象。因为在这里，“干毛巾也能拧出水”。这就是丰田的“吝啬精神”。
喜一郎创业之初就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”
不令而行
发布命令不仅是下发一张纸文而已，还要懂得一些技巧才行，因为到处是命令，等于没有命令，只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。这是常理，作为青年创业者更应精通此道。否则在工作中，就会走弯路，比别人慢半拍。你掌握了下面的技巧，你的命令就会“不令而行”了。
命令是管人最常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到如期的效果。这种“折扣法”，在现代公司管理中时常是有的，或者说使命令在执行过程中走了样，变了形，致使公司工作难以有效进展。
“打折”，是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去，便要打折，以招徕顾客。对于打折的老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益真可谓皆大欢喜。
可是，作为一个青年创业者，如果你的命令被员工在执行中大打折扣，恐怕你不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱（真正的跳楼价是没有的），但被打折的命令，实实在在连一文钱也不值了！
并且，你的员工敢对你的命令打折，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没把你当老板看。这也说明，你对他们的管理是彻头彻尾失败的！
要想树立权威，就绝对不要让你的命令打折扣！因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。
那么，如何才能让你的员工彻底贯彻你的命令呢？
答案简单地说，就是你一定要掌握向员工下达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向员工传达这样一种信念：
给下达命令时并告诉他们做什么是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，你就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫员工去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的青年创业者手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。