优秀公司的指挥机关由一些专业知识丰富、技术过硬的才子们组成。而平庸公司的董事会成员通常是那些混日子的庸人。不景气时，最高级干部把持金融大权；蒸蒸日上时，智囊人物在发挥作用。
在实施一项新的计划时，你需认出谁具有影响力，谁能接受实权派。总经理的秘书可能没有多大权力，但其影响力不可低估。在制定计划时，你也应该了解到哪些人对计划的制定最有左右能力。准备提出自己的见解时，要知道上面最尊重谁的意见。由“边路突破”，通过总经理最信任的人来发表你的看法，比直接将报告放在总经理的办公桌上要明智得多。
知道了谁真正拥有权力，就必须要有的放矢。通过以下几点思考，你可以稳妥地寻找和贴近实权者。
○什么样的建议最易/最难被接受？
○何种标准将会用来衡量你的建议和你本人？
○通过顶头上司直接接触当权者，是最好的办法吗？
○在发表见解之前，你能与什么人对此商讨一番，并使之与你意见一致？谁会反对你的意见？
○你以何种方式接近那些可能支持你的人？
○你可以与何人交心？
你对公司那些有权力与有威望者的了解并不只限于单个人，还要了解他们在公司权力网络中的位置。假设你由销售经理招聘，经销售市场部主任考核，最终来到了销售部工作。在这之前，你经与总经理会面了5分钟。此时你有必要研究一下组织机构表，看它与事实的出人。以便更好地了解人事安排状况。当你的脑海中出现了一个复杂的人事关系三角结构时，你有必要在拿出自己的意见并使之得到采用之前，认真研究这一结构。
此外，你还要了解一下人事关系的危机一面。哪些人相互不和？谁跟谁关系密切？对关键人物尤其要了解透彻。
具体而言，你需要对下面的几个方面进行详细的了解：
①社交往来
总经理、财会主任与人事部主任（女）的丈夫在玩高尔夫球。生产部主任的姐姐是这几位高尔夫球手太太们的至交。她们同是地方党成员。
②教育背景
销售经理、生产计划经理及南部地区销售科长曾是同窗好友。
③家庭联系
生产部主任的妹妹嫁给了销售经理。
④公司历史
总经理、财会主任、生产部主任均在公司任职25年以上。在此期间，公司的业务有所发展，目前三人各有4％的股票。总经理学过会计，曾经当过财会主任。
⑤经历
市场经理于7年前被当时的市场经理，现在的销售市场部主任招进公司。
⑥要点
财务主任是不久前才上任的。资金流通问题每周一在总经理、财会主任和销售经理之间进行讨论。总经理的秘书常记笔记。
如果对公司人事权力关系做到上述那样详细了解，你会发现，自己处在一个有利的位置，无论何时，你都会在权力网络和权力之争中进退自如。
●认知部属
每一个机构都是由不同成员组成的世界，他们相貌各一，谈吐有别。更不用说机构内不同的部门有各自的职能了。这些部门如同一个个部落，有着自己的一套风俗习惯：独特的语言、装束、文化、礼仪和社交方式。然而这一切又都是隐藏着的。人们对此保持缄默，佯装不知。你要善于识别各个部门的伪装，并知道自己部落是否在健康发展，部落成员间是否有共同语言，交流是否正常。
连地理位置也会变得很重要。如果哪个部门位于大街的另一头，远离总部，它与其他部门差别就更大了。孤立既可能意味着这个部门由权力中心被分离出来，不受宠爱，又可以使其显得脱凡超俗，身份特殊。
所谓了解组织机构，就是说要明确现存的部落及其功能作用，按其重要程度、效率和所获预算额来分类列等，找出整个机构的中心和边缘部门。
你应该掌握各个部落诸如功能、知识背景和工作语言方面的不同之处，以便在不得不与其打交道时，心里有底。
逐渐地，你应该跟其他部门建立联系，跟那些能为你提供信息或给你以帮助的人交上朋友，并通过这些交往，了解到其他部门详情：总经理何许人也？谁有可能代替他？谁是圈外人？知道了这些，你就会在与他们打交道时，从容不迫，成竹在胸。
还要留心倾听部门里的联絮纵谈，以使自己的交流更有效。你也许要与某一推销员拉话，了解他的内心世界，或使某一生产主任明白你了解他（她）的苦衷，或者告诉财会部门，他们的不懈努力受到尊重。
一个机构是由若干部门组成的，而一个部门与公司权力中心的联系环节，会带来某些人的高升和腾达。如果部门头领最终成了公司的要人，部门的每一个成员都将身价倍增。但是如果你的部门没有一个人受到提拔、担负重任，你就得问问自己这是怎么回事了。
（1）部门相轻
一个企业中有许多下属部门，这些部门不同，职能不同，但却都有一个共同点，那就是“部门相轻”，都强调各自的重要性，都力争自己的利益。比如，财经部门自己往往认为：“我们是公司的管家。我们精打细算，致力于增收节支。我们个个深谋远虑，目光如炬，使公司避免了许多经济损失。如果什么都听生产部门的，那些昂贵的机器就会化利润为乌有。至于销售部门，他们只会往毫无意义的广告上扔钱。”
而其他部门对财经部门的看法则完全不是那么一回事，他们评价财经部门说：“他们是一帮毫无头脑，循规蹈矩的事务主义者，一天到晚瞎忙一气。他们过于谨慎，斤斤计较。他们也许守起摊子来颇有一套，但是对创造利润却一窍不通。”
又如，生产部门自己认为：
“我们是公司力量的源泉，公司的一切都是由我们的双手创造出来的。财经和销售部门一天到晚就知道支使我们，却不了解我们的难处。遇到麻烦时，它们就把责任推给我们。我们辛辛苦苦，任劳任怨，却总遭白眼。不过，只有我们才能将产品搞出来。没有我们，就没有公司的一切。”
但其他部门对生产部门的看法则是：
“他们顽固任性，碍手碍脚，是一群井底之蛙，不知道顾客的需要，又不知道公司的生存是靠了别的部门的共同努力。他们脑子里除了工期、日产量、质量保证以外，一无所有！”
再如，市场部门自己认为：
“我们才是公司的骨干。我们跟公司的目标一致，并帮助公司制定计划，下定决心，使其永远沿着正确的道路行进。我们目光敏锐，始终把握着不断变化的行情，是成功的领路人。我们还得跟财经、销售和生产部门那些急功近利的家伙们做斗争。有了我们，就有了公司的未来。”
同样道理，其他部门对市场部门的评价很低：
“他们是一帮幻想家，看天行路，纸上谈兵，与日常商业现实相隔千里。其实只要他们绾起袖子，实实在在地干活，比什么都强。”（2）永远站在业务部门一边任何一个欣欣向荣的公司的目标都是使公司保持精干不臃肿，使公司保持对更高目标的追求，而不是满足于眼前的成就。
但是，一个日益成长的公司很容易迷失方向，尤其是在如何对待公司管理部门的意见这个问题上更容易出错。随着你的业务日趋复杂化，不可避免地需要增加更多的第二管理人员，比如会计、数据分析专家、贷款管理人员等等。你需要这些人提供信息并保持控制。
不过请你记住，就像任何一个官僚机构，公司的行政管理人员具有出人意料的能力，永远保留自己在公司的位置并进一步膨胀。如果你不十分小心，他们会篡夺公司业务经理们的权力。于是很快，公司的行政管理人员就忙着建立程序，制定政策，作出各种规定，并要求业务部门的经理遵守这些规定。
当你的公司已经不像你想象的那么精干时，你可以从公司内部的各种报告中看到迹象，只要业务部门开始向你递送抱怨行政管理部门的报告，你就应该怀疑公司是否已经走向歧途了。
这时候就应该提醒公司的员工，只要在业务部门与行政管理部门之间出现了拉锯战，你永远站在业务部门这一边。在公司的业务中，是他们敲开一个一个客户的门，是他们为公司争取业务，是他们在与各方面保持关系。他们值得每一个人支持。
身为经理，你必须时常冷静下来自我反省，自己的公司究竟是在受业务部门控制，还是受行政管理人员控制。
（3）别让人把你蒙在鼓里
保护自己的地盘，在任何一个公司里都是经常遇到的一个问题。总有那么一些人凯觎或企图分享你的成果，像你的宽敞的办公室，你的销售区域，你的下属，甚至于你的工作等等。通常你可以及时发现这些人的企图，如果你真的像他们想象的那么出色，你可以自如地将他们顶回去。
但是，这类事如果发生在自己关系网里，很多人就显得有些粗心大意。每个商人都会结交一两个朋友（或者应该结交一些朋友）作为潜在业务关系。令人头疼的是这一类关系很难确定，更难保护，极容易被某个人利用，甚至滥用。
有这样一件事。美国洛杉矶某公司主管的秘书希望在洛杉矾找一套公寓。于是他将自己一个朋友介绍给她，这位朋友是另一个公司的女经理，恰巧准备出售自己的公寓。两位女士见面后，不但事情很快办成了，而且还成为好朋友。
由于她们是好朋友，这位主管的秘书竟为那位女士在公司主管参与经营的旅游区提供了优惠待遇。
公司的主管因为自己被蒙在鼓里而大为生气，他以为秘书利用他的关系，起码应该让他知道，为此他有一种被“出卖”了的感觉。
在商务关系中，正派、坦率之人的态度是：建立起业务关系后都不应指望立即回收。假如他们将A介绍给B，A、B双方很快就建立起了业务关系，介绍人并不要求一定获得一笔“介绍费”，他们所需要的是A、B双方随时让他们知道各种情况。这样的好处是增加透明度，以避免因为关系复杂而导致交易失败，以及感情失败。
●运用规则
加入了一个机构，就得了解其行为规则，否则，你就当不好经理。一开始，就要学习并遵守机构条例，记住公司文献上注明的各种头衔、称呼、衣着方式、总经理餐厅、公司车牌号等等，并通过言语和行为的暗示，了解规矩准绳。你越需要工作保障，就越得提早确定自己的工作范围及行为规则。
不同的机构有着不同的规则，不同机构内的不同部门，其风纪章法也有不同，甚至个人还有个人的行为标准。你也许是抱着试试干的想法工作的。但一开始就有个一定之规是很明智的，因为这样会使你很快为同伴们接受。
你会逐渐地摸清本部门的规则，但是别忘了把目光集中在那个可能会提拔你的人身上。如果你想让别人把你当总经理看待，那么你就得想总经理之所想，做总经理之所为。
一旦当你与同伴相处融洽时，就得开始设法将重要的和微不足道的规则区分开来，明确哪些规则万不得违反，否则会招致大的麻烦。例如，有的公司对其雇员的公差费不大在乎，而有的公司会由于这个帐目不清而开除雇员。
在有些机构里（如银行），雇员在规则之外没有什么余地可以显露才能或自我发挥，而在有些机构里，巧妙地违反规则会使你有出人头地的机会。有时候，死抱住规则条例不放会比不理睬它们给你带来更大的麻烦，这种情况在任何机构里都存在。
确定哪些规则可以忽视、改变或违反，而不会招致麻烦。
在不得不违反一条重要规则之前，要掂量一下利弊或设法得到关键人物的同意。自问自己：
○蔑视习俗会激怒顶头上司吗？
○这一行为会使人们注意到你的创新精神吗？
○违反规则会被说成是与公司离心，还是你责任感的体现？
○手下的人会因此而找你的麻烦吗？
○建立自己的一套规则并强使别人遵守，会提高你的个人威望吗？
遵守规则并非是墨守成规。企业要发展，有时就不能按常规办事。个人也是如此。在这方面引人注目的有安妮塔·罗蒂克、理查德·布兰森、杰妮丝·露茜、菲利浦·休斯等人。
安尼塔·罗蒂克是国际美容商行的创始人及总经理。她于1976年在英国开办了第一家商店。罐装出售用于皮肤及头发的天然保护品，以节省资金。在不10年的时间里，罗蒂克商店一个接一个地开张，从冰岛到阿拉伯联合酋长国，到处都是。她把自己的成功归纳成“活力、好奇和打破常规”。
理查德·布兰森是“福而劲”声像娱乐网以及同名的航空公司的老板。他以从不墨守成规而为人所知。他工作起来没有一定之规，给人的印象是艳丽浮华。他的成功靠了4点：①节省费用；②鼓励人人当家做主；③买进技术，而不去费力自造；④牢牢掌握自己的市场。
杰妮丝·露营，职业顾问，《妇女职工要诀》一书的作者。她认为妇女要想在事业中取得成功，就必须象男人们那样联合起来。她们必须以掌握领导才能和建立自信为前提，努力成为自己的主人，并且完全具有自我支配的能力。她强调妇女应该把握住自己职业结构的真正原则，不是在条条框框面前唯唯诺诺。
菲利浦·休斯是洛奇卡（电脑与软件咨询和生产公司，其办事处遍布世界各地）的总经理及发起人之一。同时，他还是位颇有造诣的艺术家。定期的展览使他成为油画大师。一般人会认为休斯致力于一种以上的职业生涯是不智之举。然而休斯在成功地领导一个巨型公司的同时，又抽出时间作画以至成为艺术界名人，确实非一般人所能及。
●具体制胜
任何打定主意在一家公司奋斗的人，都向往着成功。成功者通常是这样的人：他工作在其作用是使整个公司成功的关键部门。常胜集体的领导机关都是强大的，有力的。
仔细观察你公司中的每一个部门，确定哪个部门左右着整个集体的成败。不要被流行的机构职能概念所迷惑。某公司会认为市场的好坏是成败的关键，因而全力扩充市场部门，为其增加预算，并不时地提拔那里的职员。然而同时职员们在市场上却无权决定购买一台急需的新打字机。要知道，流行的概念总是命短的。因此在决定去哪个部门工作之前，你要考虑好这个部门的生命力是否长久。
讨好逢迎不等于效率，而且会伤害公正和原则。一个工作卓有成效，对高级职位毫无奢望的部门，往往不大受宠。相反，一个业绩平平，但善于在上面卖弄自己的部门，却名利双收。除非这个部门有一些创造性的发明与革新，否则它就不配受到厚待。
有的部门处于上升阶段，有的部门已经身居颠峰。比较起来，前者比后者有更多的成功机会，因为后者的关键人物一旦离去，它就有可能从颠峰上跌落下来。一个在走下坡路，但可能对全公司有举足轻重之影响的部门，会有更多的成功机会，因为它所需要的只不过是一位有才能的部门领导。
总而言之，关键是部门领导。优秀的部门领导在发挥本部门的作用时，不忘全局。他们会使手下的人个个成功。要想成功，你必须是一位英明的领导。
如何掌握时机，择木而栖呢？你需要观察整个公司内部，弄清哪些部门是：
○新近建立的？
○正在变得日趋重要或相反？
○最容易得到所需要的预算？
○能为最高领导阶层提供人才？
自问：
○它值得公司如此重视吗？
○它对公司的成功是否起着关键的作用？
○它的重要性与公司的将来一致吗？