5. Visa卡希望超越美国运通卡，而有趣的是，它们在技术上却是完全不同的支付工具。Visa卡是信用卡，这就意味着你可以凭借信用等级，每次只需支付最低还款额；而美国运通卡是签账卡，即所有的还款必须当月一次付清。但消费者觉得这是两种不同类型的卡。奥姆尼康集团的前执行副总裁汤姆·凯里讲述过Visa卡是如何建立电梯观点的案例。“事实上，简单并不仅在于其被普遍接纳的观点——它的商业战略，而更在于实现这一观点的过程。‘无处不在’只是个引子，与众不同才是真正的落脚点。选择一些你认为值得做的地方，让人们知道在这些地方可以使用Visa卡，而美国运通卡却用不了。这是个聪明的点子。很快这一推广活动通过推荐商家的声誉而带动了Visa卡的消费，取得了双重收益。Visa卡在高档酒店的刷卡量节节攀升，消费额也急速提高。这是一个非常简单的观点，并且很容易就传开了。”“无处不在”已经保持了多年，并且被证明是简单品牌观点的有力表达。
不管是对组织内部还是组织外部的人员，都应该让品牌的不同内涵简单易于理解，这对于传播你的品牌观点非常重要。如果那些负责传递品牌承诺的人都不理解你的品牌内涵，消费者则更不可能理解。通过一个短语来引导所有品牌的活动，并保持品牌内涵的清晰、连贯和一致，这是品牌观点的重点所在。
品牌成名离不开名企业家的培育
品牌与企业家共生，名企业家创立了著名品牌，著名品牌也成就了名企业家。从一定意义上讲，没有名企业家对品牌的追求、热爱与精心培育就不会有品牌。
名企业家在品牌创造中承担着发现、发明、决策、管理、创新和市场开拓等多重角色。有些企业家从纷繁复杂的市场需要中把握需求变化规律和发展趋势，发现市场缺口或市场切入点，缔造了品牌。有些企业家以极强的科技意识和发明创造的兴趣与实力，以敏锐的市场眼光，发明某种技术、某种产品，又找到了这种技术、产品与市场的对接点。100多年前，亨利·福特就靠他自己的发明创造，奠定了汽车王国的根基。索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫都是物理学家，正是靠他们二人的引进、革新与创造，使SONY的名字成为技术创新者和开拓者的象征。柯达公司的创始人伊斯曼研究出了第一片干片底片，引起了摄影界的一场革命，是他制作了第一台盒式相机，实现了人人“按快门”的愿望。比尔·盖茨是一个伟大的发明家，是他及其伙伴发明的电脑软件影响了亿万人的生活，把人们引导到过去连想都不敢想的地方。
有些企业家未必是市场发现者或发明家，但却是优秀的决策者与管理者。如雷蒙德·克罗克，既不是麦当劳的创业者，也不是汉堡包和炸薯条专利权的持有人，但他自从成为麦当劳的掌门人以后，严格质量管理，实行标准化，服务要求快捷、友善、可靠，环境要求舒适、优雅，“提供更有价值的高品质的物质给顾客”，把一个普通的快餐店推向极致：风靡世界的麦当劳帝国。享有全球第一CEO美誉的杰克·韦尔奇，执掌通用电气20年，把一个市值120亿美元的小公司提升到2000亿美元，他以“中子弹”的方式大胆改革，推行“倾力解决”和全公司质量行动计划(六西格玛)，塑造了一个新型公司的典范。
有些企业家是品牌创新的有利推动者。如美国蓝色巨人——IBM之所以有今天庞大的产业和巨大的市场，是它的实际创业者托马斯·沃森以及他的儿子小沃森前赴后继，使IBM品牌始终保持着一个创新者的形象。如今IBM的分公司遍布全球132个国家，2006年销售额达到914亿美元，品牌价值达到562亿美元。
海尔CEO张瑞敏以创新家的敏锐眼光，发现大容量洗衣机市场的夹缝中仍有小容量洗衣机的市场，组织开发出1.5公升的“小小神童”，一炮打响；从农民用洗衣机洗地瓜的“不合理”行为中看到新的需求，生产出适合农民洗地瓜的“大地瓜洗衣机”，开辟出一个全新的市场。张瑞敏倡导的战略事业单位，强调每个人都是老板，因而使整个企业充满创造活力。日本能率协会会长富坂先生认为，这种做法是对经营管理学的新贡献。
品牌是有性格的，品牌的性格往往与企业家的性格相通，是企业家性格的市场化表现。
无论是iPod和Mac，还是iPad和iPhone，无疑都是苹果宝贵的资产，但其最有价值的资产却无法通过申请专利或保密等方式来保护，因为这就是苹果创始人、CEO史蒂夫·乔布斯。
2011年10月5日，乔布斯去世让果粉悲痛不已，苹果公司因此停牌，不过其竞争对手股价出现大涨：HTC涨2.81%，LG电子涨6.76%，Sony涨4.27%，RIM（黑莓）盘后涨12.36%，诺基亚盘后涨3.53%。资本市场是无情的，但同时也是理智的，对手股价暴涨恰好是对“乔帮主”最好的致敬。可见，乔布斯的离去，让投资者对这支股票分外关注。过去几年时间里，苹果股价经常会因有关乔布斯健康和公开露面的消息而发生剧烈变动。
品牌是由员工创造的
传统的品牌管理把人与物等同起来，忽略了人的能动性和创造性。实际上，企业员工身处生产第一线，他们是品牌质量好坏的直接把握者。国外经验证明，先进的科技加上训练有素的员工是取得产品质量优势和市场优势的关键。员工对品牌质量的影响是通过以下途径实现的：
一是员工以自身不断探索和创新的精神，通过合理化建议等形式，完善产品和服务的设计，进而提高产品质量。如在日本，员工通过各种独特的“改善方案运动”、QC小组制度等提出合理化建议，从而大大促进了产品质量和经济效益的提高。日本500家大公司一年的建议接收量有数千万条，全日本活跃着超过100万个QC小组。丰田的一位经理说：“本公司每年有40多万件改善提案……缺乏石油、缺乏钢铁都不用担心。”他们认为，有了“好主意”就会有“好产品”。在欧美，也以初级董事会、自我管理、头脑风暴会议及工人委员会、工作改善委员会、半自治团体等形式吸收员工参与生产管理，从而获得越来越多的提高品牌质量的“巧妙主意”。
二是员工以自身爱岗敬业的精神和精益求精的工作态度创造出高品质。在大生产方式下，产品的科技含量越来越高，产品的生产过程越来越复杂，一个品牌的诞生，仅就生产环节看，不仅取决于科学完备的设计和先进的技术，更取决于生产第一线的员工。在生产过程中，一件产品要经过几十人、几百人甚至成千上万人的手才能创造出来，任何一个环节、一道工序出现问题，都会功亏一篑。木桶理论或“最差点决定原理”表明，产品与服务的质量，不是由做得最好的那个环节和工序决定的，也不是由各环节和各工序的平均水平决定的，而是由做得最差的那个环节和工序决定的。
北京开关厂有一个口号，叫99+“1”＝0。企业和员工以此告诫自己，应该从自己的工作做起，从每一件小事做起，只有确保每项工作、每件小事都做得出色，才能确保品牌的高质量。
同仁堂品牌经久不衰、享誉国内外，是因为在中药复杂的制作过程中，员工坚守“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的古训，以“修合无人见，存心有天知”的道德自律，生产精益求精。
具有460多年历史的六必居，之所以能够延续至今并不断发展，也是因为历代六必居的员工能够传承祖制，制作酱菜时坚持做到“六必须”：“黍稻必齐，曲蘖必实，湛之必洁，陶瓷必良，火候必得，水泉必香。”
美国经济学家莱斯特·瑟罗指出，企业“提高竞争能力的关键，在于提高基层员工的能力，也就是要造就名牌员工”。品牌由名牌员工创造，名牌员工是培训的结果。奔驰享誉全球，是因为基于“高品质与人员高素质成正比”的品牌理念，公司在德国国内设有502个培训中心，培训人数经常保持在6000人左右，平均每年有2万～3万人接受培训。西门子也同样对人员培育重视有加，整个公司在国内外拥有60多个培训中心、700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余个专业。在全公司37万员工中，每年参加各种培训的达15万之众，公司每年用于公司内培训的投入达6亿～7亿欧元。松下以“造就人才的公司”著称，该公司设置的教育训练中心下属8个研修所和1个高等职业学校，专门负责本公司各级员工的培养，同时还通过自我申报、社内招聘、社内留学、海外留学等制度造就人才，从而使松下出好产品的同时，也不断造就一批又一批优秀人才，反过来优秀人才又不断创造着更好的产品。通用电气公司把培训员工作为公司的重要使命，总公司的培训中心，每年耗资1500万美元，年培训人员可达5000人，而且每年还要组织5000人到国外接受各种培训。该公司对每年新录用的2000名大学毕业生，规定必须经过2～3个月的工作和学习，才能转为正式雇员；对于每年由别的公司跳槽转入的约3000名员工，同样也毫无例外地必须接受相应的专业培训；对于高级主管人员的培训，最长可达4个月。摩托罗拉公司有自己的摩托罗拉大学，这所大学有14个分校，用来培养公司的各类员工，为此公司每年花费数亿美元，但公司认为这是必须支出的。总经理加里·L·图克说：“鉴于知识老化的速度加快，我们除了花更多的钱办教育以外别无选择。”