每个人都有自私的欲望，都有追求自身利益最大化的取向，这本身无可厚非，符合人性，尤其在资源稀缺的条件下，人会有独占资源的欲望。人虽然是有理性的，但人的理性是有限的。许多人都有在困难时期依赖团队的欲望，“有困难，找组织”，但却缺乏在利益和危机面前与团队共享利益、共担风险的心态。人无远虑，必有近忧。如果只顾眼前的短期利益和自己的私利，不顾长远利益和团队的整体利益，必然陷入囚徒困境而两败俱伤。
个人英雄主义的时代已经过去，现在的社会越来越多地依赖于团队的力量，而不是个人的力量。团队合作的精髓就在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有在团队成员都具有与共同目标相关的知识技能及与别人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能成功。
如果我们都做自私的老鼠，虽然也会有一顿“油”喝，但结局只能做油缸底部的死老鼠。
未来的社会竞争越来越多地依赖于团队的力量，由于社会的专业化分工越来越细，每个人都需要其他人的专业化协作。养成“人人为我，我为人人”的服务意识和观念，通过协作，提高个人的能力非常必要。如果你为了一己私利放弃对别人的支持(放掉你前面的那只老鼠)，那么你可能也会成为别人私利的牺牲品(别的老鼠也放掉你)，失去别人的支持和协作。
在分工合作的过程中必须建立规范的规章制度，明确各自的职责和利益边界，通过管理制度化来强化团队精神和团队意识，使每个人按照团队的目标、分工、职责开展工作，以此约束和克服个人的局限性和有限理性。每个人的境界和素质都不同，很多时候只靠自觉执行、口头协议、君子协定是行不通的。
团队里面除了有共同目标之外，还要有共同利益。同时，建立明确的奖惩机制，明确实现目标后的利益分配，也明确对没有达到目标者的惩罚，对那些破坏团队协作、没有团队精神的人，要坚决予以惩处；同时，给予团结协作的人以精神和物质的奖励，这样才能提高团队的协同能力和一致性。
专心工作和不断成长——扎根团队的双足
有一位很平凡的人向一位很有成就的师父请教：“师父，我想有所成就，怎样才能创造奇迹呢？”
师父回答道：“做事，认真做事，努力做事，坚持做事，就会创造奇迹。”
这个平凡的人又问道：“这是为什么？”
师父回答道：“你现在为我烧火煮饭，等饭煮熟了，我就告诉你为什么。”
于是，这个平凡的人就为师父做饭。不久，饭就煮熟了。
师父问道：“你刚才是怎样煮熟饭的呢？”
平凡的人回答道：“我就这样反复不断地添柴加火，顺其自然就煮熟饭了。”
师父说道：“你开始做饭的时候，米是生米，水是凉水，你反复不断地添柴加火，就将凉水烧热了，将生米煮成了熟饭，这难道不是一个奇迹吗？”
平凡的人恍然大悟道：“原来创造奇迹并不神秘呀！”
不聪明不要紧，把自己当傻瓜，不懂就问，你会学到更多，只要勤奋就可补拙。要想比别人优秀，就要付出比别人更多的努力。勤能补拙是良训，人生就像一场长跑，要跑得快，还要跑得稳，更要跑得远。
你可能感到疑惑：“我们究竟为什么要组建一支团队呢？”成千上万的人都会问这样的问题。这个问题的答案很简单：通常来说，组队工作所具有的积极作用要远大于它的消极作用。员工们一起工作通常在解决问题上更容易成功，它能够让不同专家类型、不同阅历和不同个性的人发挥各自的优势，以取得综合效益。简而言之，团队是个体成功之源。
具体而言，团队对个人的影响主要包括两个方面：对个人心理的影响和对个人行为的影响。
（一）增加力量感，获得安全感
一个人身在职场，总会遇到各种困难和危险。当一个人融入一个团队时，在面对困难或某种威胁时，团队才可以增加个人的安全感与力量感。团队内各成员力量的结合并非是若干个体的简单相加，而是个体的有机结合，成为一种新的力量。团队的这种力量甚至可以击败权威的力量。
（二）获得归属感
归属需要是人的基本需要，即每个人都需要归属于一个群体，成为这个群体的一员。只有当个人归属于团队时，才能免除孤独的恐惧感，获得心理上的安全感。一个人如果归属问题得不到解决，或者说不能很好地得到解决，必然是孤立无援、心绪难宁。事实上，团队成员在团队中比个人独处时更加愉快，比如工作中的幽默感能帮助人们对付工作和生活中的紧张和压力等。
（三）满足社交的需要
在团队中，个人可以与团队中的其他成员进行各种信息的交流和沟通，进而促进人与人之间的感情交流，促进团队成员之间相互联系、相互了解。当团队内部出现某种隔阂时，也可以利用团队的力量，做好协调转化工作。
（四）满足自尊与成就的需要
通过团队，一个人不但可以体会自己是社会的一分子，并且能确认自己在社会中的地位。在团队中个人因地位而受人欢迎或受人尊重可以满足心理的自尊需要。在团队中，成员之间团结协作，可以取得个人难以取得的成就，从而满足成员的成就需要。
（五）增加自信
首先，在团队中通过大家交换意见，提出一致的结论，可以使个人对社会中某些不明确、无把握的看法获得支持，增加信心和勇气；其次，通过共同克服困难，能够使人们对相互的能力建立起信任和信心，克服障碍，取得业绩。
团队是由个人组成的，个体组成团队后，就会对个人的行为产生影响，使团队成员表现出不同于个人单独情境时的行为反应，形成“总体超越部分的总和”。此时，个人的价值观、态度与团队成员所共有的价值观、态度有密切的关系。个体的许多行为，是通过团队来形成或改变的。
（一）社会助长作用
在工作中，由于团队中其他成员在场，激起了个人更强的工作动机，从而使工作效率比个人单独干时高。
（二）社会标准化倾向
人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中，团队成员在相互作用与影响下，会互相模仿、暗示、顺从。久而久之，团队成员会产生几乎一致的行为、情绪和态度，慢慢地使团队成员对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准。这就是社会标准，并逐渐地在生活或工作中趋同或遵守这一标准。这整个过程就叫社会标准化倾向。任何一名团队之外的成员要想融入某一团队之中，首先必须接受这个团队的独特行为标准和行为准则。社会标准化倾向的结果是形成了团队的各种规范，团队规范不仅约束着人们的行为，而且还能对个体产生一种动力作用，促使个体的行为发生变化，改变人们的行为。
（三）形成团队压力
团队压力是行为个体的一种心理感受，是指：在团队内部，当个人的意见与多数人的意见不一致时，团队对个体施加一种阻止力量，使个体在心理上产生一种压抑、压迫感。个体行为目标与团队目标偏离越大，来自于团队的压力就越大，同时，个体心理越脆弱，对团队压力的感受越强烈。
据研究，团队对背离者施以压力，通常有四个阶段：
理性的说服阶段。如果个体与团队持有不同观点，其他团队成员首先会友好地劝说，希望个体放弃个人意见，此时对个体的压力不大。
情感的引导阶段。其他成员会采取感情亲近的策略，好言相劝，希望其改弦更张。
直接的攻击阶段。当团队发现理性的探讨不起作用，亲善的政策也失效时，团队压力的第三个阶段随之到来，即攻击阶段。多数人便开始了攻击，当面讽刺、挖苦、顶撞，团队其他成员力图击败背离者，使其归顺。
开除背离者阶段。上述几个阶段仍未成效，个体仍一意孤行，团队中的多数人便失去了耐心，采取不理政策，断绝同他沟通，使其孤立。这是真正的最后阶段，是团队对背离者的清除。
（四）从众行为
个人在团队中不知不觉地受到团队的压力，而在意见判断和行为上表现出与团队中大多数人相一致的现象。从众行为不都是天赋的本能，绝大多数情况下是后天习得的，即学会的倾向性。
促进团队共识与认同感
没有清楚意识到“这就是我们担任的角色，以及这就是我们要做的事”，一群员工永远不会变成一支团队。他们把自己当成一个团队的意识越模糊，就越可能浪费精力去追求很多个“优先工作”。要培养坚定的团队认同感，有赖你付出心血与细心观察，更有赖你长期奉献。身为企业家，你要协助团队发掘什么事情重要，什么事情不重要，也要帮他们认清共同目标，指导他们追求富有挑战性的目标，并在他们表现成功时给予表扬。唯有这样的领导方式，才能将一群员工转换成同心同德的团队。
但是，暂且不谈共同目标，怎样才能让一群人就同一件事达成共识呢？就算让大家取得了共识，又要怎样才能叫团队维持长期的承诺和认同感？
建立团队认同感。你是以“我们都有头脑，我们可以自己做这件事”的团队信念为基础，来建立和维持团队的认同感，而且你还是与团队同在——指导他们、寻找资源、提出疑问、当拉拉队队长。不过，即使你是个技术专家，你在团队中也不再扮演技术专家的角色了。
要领导团队，你必须教导大家不要把你当成知道所有答案的人。团队领导人要努力的一个新目标，就是刺激团队成员思考他们可以扮演何种角色，调整团队成员的方向，使他们专注于获取概念。经过一段时间后，团队会经历四个可以预期的成长阶段：形成、风暴、规范和表现时期。每个阶段你都要做适当的辅导工作。
（一）形成时期
团队成员互相认识，并开始为自己的角色分类。他们要一致通过团队成立宗旨、设立目标、制定基本规则。这个时期，你和团队成员可能顿时之间兴奋、热切、焦虑的感觉齐至，所有人都循规蹈矩。
（二）风暴时期
这不可避免又动荡不安的第二阶段所具备的特征是：团队成员之间、你和团队之间、团队和组织之间都有冲突。正面的意义，是大家都在提出质疑、谈判交换条件，甚至向你挑战。这是一段充满创造力和生产力的时期，因为团队成员开始习惯于面对新构想，然而冲突会产生怨恨，而且成员们可能变得信心挫败或理想幻灭。
（三）规范时期
团队成员逐渐能解决许多困难，学会把精力集中在工作上，而进入规范阶段。此时面临的问题是，团队成员可能太过执意于避免发生更进一步的冲突，而保留了对立的构想，并逃避处理微妙的情况。
（四）表现时期
团队成员终于找到同时维持融洽关系与完成工作的方法。他们一有冲突就去处理，不以人身攻击方式向构想提出挑战，全力以赴执行工作，为自己的成就感到骄傲。有时候，他们几乎完全不需要领导来发号施令，但你还是要以新的挑战来让他们保持冲劲。
从上面四个发展阶段可以看到，由一群人组成一个团队有一个成熟的过程，其成熟的标志就在于形成共识与认同感，从而使问题的决策由依靠领导人而变成自行决策，自行解决。
但值得注意的是：首先，团队的共识与认同感不是由领导人或外界强加给每个成员，而是在为了目标而相互冲突辩论之中达成共识的。是在平等基础上遵守一定的规范。其次，团队的共识与认同感不是一成不变的，已经达成的共识、形成的认同感是对以往团队目标的反映，当新的目标出现以后，遇到了新的问题还需建立新的共识，使团队还得经历形成、风暴、规范、表现四个阶段，不过，对于那些已经有过成功经验的团队来说，以往的成功有助于新的共识的达成。在更高的起点上走向新的成功，而对于以往有失败记录的团队，新的共识的建立就稍有困难，对此，团队领导人要警惕，辅导该团队走出失败的阴影，获得成功。
关注每个人的成长是增加凝聚力的有效方式
团队优于传统组织的表现在于，组织的建立依靠组织原则、组织分工，每个人都要服从组织与领导的安排，组织中的每个人都在一样的工作条件下工作，遵守共同的组织行为规范，为组织目标在一起工作，无论你是否乐意，也不论你是否有能力，及能力是上升了还是下降了。特别是由于每个人各有差异，并存在了各种冲突与矛盾。但对传统企业家来说，容忍冲突，只要目标实现了、工作完成了，也就天下太平了。一旦爆发了冲突，也只是将冲突摆平，很少从个性差异上找原因。
充分利用成员差异是团队领导人跳跃只是解决冲突的层次，主动找出并接纳团队成员之间的差异，协助大家了解并接受他们个人之间的差异，然后借着寻找善用不同背景、观点和技能的方式，将群体的潜力发挥到极致。想想看，你的团队成员彼此之间可能有下列哪些差异：年龄、性别、文化、个人目标、价值观、坚持己见的程度、对变革的适应力、工作责任心等。你的团队成员在这些方面相似或相异的程度如何？这些异同会促进团队合作，还是以某种方式，阻碍团队完成最佳成果？
不论是同是异，只要善加利用，都可能促进团队合作，使成员差异造成的缺点减至最少，而把优点增至最高。大体而言，你对团队成员了解愈多，就愈能够诱导他们获得独特的观点、知识和技能。“我们必须了解团队成员，知道他们的长处和短处，”速霸陆铃木汽车的小组召集人塞拉说，“看重每个人的长处而不是短处，并利用这项长处。”
总之，传统组织与团队的区别在于，组织往往忽视个人差异而要求步调一致，但效果并不理想。而团队领导则应尊重个人差异，发挥个人差异的长处，只有如此才能真正实现人尽其才，才尽其用。
人为求自身利益，往往会影响判断能力。你看事情的方式就是你衡量事情的方式；你衡量事情的方式，就是你回应事情的方式。一点小小的差异可以导致最后完全不同的结果，一点小小的相似点，也可造成最后的结论，所以在凡事讲求利益得失的环境中，就有用不明说直指的方式，也就是利用政治智慧来解决问题。
每个人都有权维护自己的利益，但毕竟为了企业的永续经营，对大家最好的办法还是客观面对问题。
处于职场中的每个人都无法逃离公司政治，倘若忽视它，你可能会被其他人排挤，同样也失去很多机会。不过如果你好好运用，它可以很好地为企业家服务。每个企业家必须运用自己的政治智慧，因为它是一种可以与各种人建立沟通途径的方式。
西南航空公司的赫布·崛莱赫说：“我不认为企业家可以让他的员工不受公司政治的影响，因为公司也就是我们人生的缩影。小时候我们受到父母、祖父母等亲戚的影响；到了学校，我们受老师、同学、学长的影响；即使我们退休了，我们都还会受到不同团体不同规范的限制。而我们的职责就是提供一个公平开放的工作环境，不让糟糕的政治生态困扰员工。”