挑水人问：“你为什么要感到惭愧？”
水罐答道：“在过去的两年中，在你到主人家的路上，水从我的裂缝中渗出，我每次只能帮你运半罐水。你尽了自己的全力，我却让你白白浪费力气，因为我，你没有得到你应得的回报。”
挑水人听后说：“在我们回去的路上，我希望你注意一下小路旁那些美丽的花儿。”
当再度回主人家时，那个破水罐看见太阳正照着小路旁边那些灿烂的鲜花。这美好的景象使有裂缝的水罐感到从没有过的快乐。
挑水人说：“难道你没有注意到，刚才那些美丽的花儿只长在你这边，并没有长在完美的水罐那边吗？那是因为我早知道你有裂缝，并且利用了它。我在你这一边撒下了花种，每天我们从小溪边回来的时候，你浇灌着它们。这两年，我就摘下这些美丽的花去装饰主人的桌子，或者送给我美丽的姑娘。如果没有你，主人的家不会显得如此温馨，我的爱情也不会如此甜蜜，我还要好好感谢你呢！”
缺陷也可以被转换成一种优势，关键是你要善于利用。世界上存在的不见得都是完美的，但是只要存在的就有其存在的理由。
团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。用一句话概括就是，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成“同一件事情”，而要求团队成员都发挥自我去做好自己最擅长的“一件事情”。
也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，基础是尊重个人的特长和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，这样的氛围越浓厚越好。
我们要善于判断和区别对待，通过区别对待每一个人而建立起一支强有力的团队。领导者的第一功夫就是——整合人才！比赛获胜需要最有效地配置最好的运动员，谁能最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于团队来说没有任何不同，成功的团队来自于对成员能力和特长的区别对待。
企业的竞争不是产品的竞争，不是价格的竞争，更不是服务的竞争，它是人才的竞争。任何人创业，最重要的工作就是“招兵买马”。一个领导最重要的工作就是“选对人”，并且要选至少某一方面比自己更优秀的人才，来帮衬自己。杰克·韦尔奇的工作，80％以上的时间都是在研究人，所以如何挑选优秀的人才，如何留住优秀的人才，是每一位老板把事业做大的核心问题。
众所周知，麦当劳品牌的创始人是雷·克罗克。他以非凡的经营才能把麦当劳兄弟的小餐馆变成了世界快餐的第一品牌，自己也成为美国最有影响的企业家之一。据说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。
那个荷兰人与雷·克罗克走的是一条完全不同的经营之路。相比较雷·克罗克似乎比较愚蠢，他只开麦当劳店，而加工牛肉、养牛的钱都让别人赚了；荷兰人非常聪明，他不仅开麦当劳店，而且所有的赚钱渠道都不让别人染指。他投资开办了牛肉加工厂，又想：我为什么要买别人的牛肉，让别人赚走养牛的钱？随后他自己又办了一个养牛场。日复一日，年复一年，当克罗克的麦当劳开遍了全世界时，那个荷兰人在忙什么呢？人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到了他，他没有别的，就养着200头牛。
麦当劳的牛肉用量那么大，为什么不自己养牛呢？因为麦当劳专注于自己的“本分”，把自己的优势特长发挥到极致。想要赚取所有能赚的钱，这是许多企业实施盲目多元化的出发点。其实，无论是一个人，还是一个企业，其能力和精力都是有限的，不善于把握自己的优势、超出自己的实力过分贪婪的结果就会引来“杀身”之祸。难怪可口可乐、沃尔玛、麦当劳这些伟大的企业，都有一个共同的特点——专注自己的特长专业，发挥自己有竞争力的项目，不做“什么赚钱干什么”、“大钱小钱都要赚”的傻事。
保有团队发展的核心能力
团队发展的核心能力是在企业的长期实践中形成的，蕴含于企业内质中，是企业独具的，能够支撑企业过去、现在和未来保持竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键能力。简单地说，核心能力是“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”的，并要能够为顾客实现价值创造，要有独特性和延展性。
现代社会对团队的要求更高了：既要放眼全球，又要关注本地；既要合作，又要竞争；既要不断改革，又要保持秩序；既要盯住利润数字，又要培养员工能力。没有思考的行动是鲁莽的行动，没有行动的思考是消极的思考。要想做高效团队中高素质的团队成员，必须把两种观念结合起来，在抽象思考和实际行动的融会中做好管理工作。
现代人忙忙碌碌，每天因为压力或环境所迫疲于奔命。大多数人忙于工作，很少停下来思考问题。许多人不积累经验，他们忙忙碌碌地过日子，许多经历的事情都未经消化就溜过去了。而如果只行动不思考，也很难使自己的经历变成经验，从中吸取有益的东西，因为所发生的事情，只有经过深思之后才会变成经验。这些事情只有经过消化、经过反思，与一般的模式建立联系并且经过综合之后，才能转化成工作或人生经验。
而在团队中，为了卓有成效地工作，团队成员必须正视工作中存在的问题，以便将所有看似矛盾的各个方面高度统一起来。这就意味着团队成员不仅要关注各自必须完成的工作，而且要关注他们考虑问题的方法。为什么这么说呢？
因为反思不同于一般的思考，它可以被看成是处在体验和解释之间的空间，心灵在这个空间中充当着沟通的角色。我们的团队最需要的不是那种从一切事物中都能看到自己行为影子的“镜子人”，也不需要那种只能看到他们眼前景物的“窗户人”。团队最需要的是能用两种方式看问题的团队成员。从某种意义上说，是需要那种能够透过他们自己的影子，一直看到窗子外面正在发生着变化的管理者。也就是说，反思要超越自我反省这个层面。为了以不同的方式观察平常熟悉的东西——比如把产品当作服务来看，或者把客户当作合作伙伴来看——人就必须向内看，因为向内看了才能更好地向外看。
20世纪60年代以前，美国种族歧视严重，黑人处于社会底层，大部分人贫困潦倒。此时，美国化妆品市场尽管发展得很红火，却几乎都是适合白人用的产品，黑人要想使用，也只能从仅有的几种黑人白人通用的品种中进行挑选。
一个叫约翰逊的人注意到了这些情况，于是他分别到化妆品生产商和美国黑人中去进行调查。生产商说：美国黑人中懂得化妆和有能力购买化妆品的人实在太少，开发专供黑人使用的化妆品没有销路，肯定亏本。人们的意见则各不相同：有人说养家糊口都不容易，哪里还会顾上化妆；有人说我们黑人的社会地位低，化了妆反而惹人嘲笑；但也有不少黑人很想使用化妆品，因为使用通用的品种效果不好，就失去了继续使用的兴趣。
了解到这些情况之后，约翰逊决定，针对这一细分市场，开发专供黑人使用的化妆品。开发之初，他的生意非常清淡，但随着美国黑人民权运动的高涨，黑人的社会地位得到很大提高，使用化妆品的黑人越来越多，约翰逊的黑人化妆品也越来越畅销。数年之后，他的公司成为著名的跨国企业，中国市场上的“黑人牙膏”就是该公司的品牌。
善于反思的团队成员能够向后看，为的是更好地向前看。成功的“远”并非是完全凭空想出来的，它们是根据实践和经验一笔一笔地画出的。一个企业不能满足所有人的所有需求，而只能满足部分人的部分需求。有针对性地选择细分市场，并针对目标顾客的特点开发优质的产品，提供周到的服务，才是最有效的营销策略。
在团队的行动中解决问题
杰克·韦尔奇曾经说过：“经理人是能在车子的行进中换轮胎的人。”
假设你的团队是一辆由多匹野马拉的双轮战车，这些野马代表团队中所有人的情感、愿望和动机。那么，显而易见，稳步前行所需要的技能并不比迈向一个新的方向所需要的技能少。
首先，需要每个人都理解行动以及采取行动的必要性。问题恰恰在这里，行动的观念，特别是在高层，并不是赶着这些马到处横冲直撞。行动的观念，说的是要培养一种熟悉地形、熟悉自己的团队在这种地形中能做什么的意识，从而帮助马车确定和保持方向，使每匹马都朝前进——解决问题。
马云的企业发展的过程，就是他不断实践认知的过程。仅仅10年，阿里巴巴已经从当初的18个人变成拥有17000多名员工的大企业，其中的一家公司已经上市，超过100亿美元的市值，阿里巴巴也从中国遍布全球两百多个国家和地区。它的员工不仅仅物质富有，而且精神富有，很有成就感，为社会认同，被社会尊重，他们坚持认真生活、快乐工作。
马云的管理被称为“火星式管理”，外人看到的更多的是他的特立独行、打破常规，其实在这些逆势而上的背后，更多的是源于他“先知者先行”的商业逻辑。
“先知者先行”这句话包含两层意思。首先要对行业未来的走向、趋势有整体的把握和认知。要有眼光，“眼光有多远，胸怀有多大，你就能做多大的事”，眼光就是一种先知力。但同时，仅仅有眼光也是不够的，还要具备将这种先知力转化为现实的能力，也可以说是一种行动力。目标在哪里，如何一步步地去实现它？特别是在外在条件不完善的情况下，如何创造条件达到自己的目标，这需要在行动过程中解决问题。阿里巴巴是一家被使命感、价值观驱动的公司。阿里巴巴每个季度考核价值观，每一个人都是靠自己的使命感而坚持。有人说马云创办的是理想主义公司，其实应该说阿里巴巴是充满理想主义和现实主义的公司，没有理想，阿里巴巴不可能走到现在。
马云的团队常常为人称道。其实从一个研究者的角度来看，马云的团队建设也是一个循序渐进的过程，他也走过一些弯路。比如在早期，他比较喜欢用MBA，但后来证明不太成功。也就是说，早期他也比较相信精英，但精英和团队，尤其是创业型的团队有时会有点悖论。创业团队要找最合适的人，不是要找最好的人。所以后来，马云在实践中对团队建设总结了一些很好的经验。
第一，他认为互联网团队是一个4×100米的接力赛，而不是一个短跑赛。意思就是，一个人再强也只能跑一半，或者跑一段，团队应该保证持续的接力。第二，他强调一种“唐僧团队”。其核心就是人人皆可成为唐僧团队的一员，虽然每个人都有毛病或不足，但彼此都可以成为互补。团队核心人物是唐僧，是一个靠价值观来领导团队的人物，这就和马云的思想一样。第三，东方的智慧，西方的执行。我非常赞同这个观点，这很适应“中国特色”，在当今的中国很重要。观念上是东方的，中国式的，而工具上、标准化上采用西方的，使执行力更有效。这样的结合运用效果更好。第四，马云在团队中保持一种平衡，“杀掉野狗和小白兔”，就是团队精神很差或业绩很差的人都要剔除，保持业绩和价值观的平衡。第五，马云在团队管理中还学习了毛泽东的正规军管理，设置了“政委体系”。“政委体系”的核心就是使命必达，这是很中国化的一种做法，也是一种很有实效的监督体系。特别是在一个大企业里，“政委体系”是对有效执行的一个很必要的补充。这也许不是最好的方案，但在目前的中国是一种很实际的方案。
年轻的马云，率领他年轻的阿里巴巴的员工们，就这样在实践中反思，在反思中发现问题，在过程中解决问题，然后继续前进。阿里巴巴在未来将更加坚守信念、文化、梦想，因为只有梦想、理念、使命、价值体系才能让他们走得更远，他们朝着一个更有社会责任感、更加开放、更加善于分享的团队前进！
没有员工的满意，就难有顾客的满意
也许有的人对此不以为然。确实，许多企业都习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样，以求让顾客成为企业的忠诚消费者，让企业有长期稳定的顾客群，从而获得最大的回报。但往往企业会发现，这些新花样后期所起到的效果越来越差，并非像希望的那么显著。原因何在？其实是因为很多企业忽视或者没有足够重视首先“让自己的员工满意”。
在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是首先是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。员工的态度、言行也融入每项服务中，并对客户的满意度产生直接、重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与企业提供给员工的各方面的软硬件条件的满意程度息息相关。因此，加大对员工满意度与忠诚度的关注，是提升企业服务水平的有效措施。
企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工、让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。如何让员工在工作岗位上越做越开心呢？
赋予员工使命感，是提高员工满意度的一种不错的方式。使命感可以驱使人向前走，企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工接纳公司的理念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性和主动性，也对从多角度发现管理上的不足有积极作用。
例如，韩国精密机械株式会社实行着一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时校正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分员工都坐过厂长的“交椅”，工厂的向心力大大增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
让员工满意的另一个重要方法，就是为员工创造各种发展自己的机会，对他们实行成长管理。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时提高积极性，从而全身心投入工作。