当然，员工的成长需要企业和员工两方面的努力，主要原因是员工自己。如果员工自我设限，那么，即使他有一定的能力，也会因为心胸因素而难有大的成就。
有一个让人感到沮丧和惋惜的事情是，有一位牛津大学的毕业生，毕业后没有找到合适的工作，就干起了搬运工。不想，这一干就是十年，有人问他：“为什么不换份工作？”
他却说：“换工作？我虽有学历，但这么多年来，我已经把它忘得差不多了，而且没有什么经验，谁还会要我呢？”于是他一直在当搬运工。但天不遂人意，公司由于经营方面的原因开始裁员，这位牛津大学生连搬运工都做不成了。
公司总经理在谈及裁他的理由时说：“像这种有吃有喝就满足、不求上进的人，根本创造不了什么大的价值，他的存在与否，对公司无足轻重。”
这不是造化弄人，也不是怀才不遇，是自我设限的思想毁了他的前程，使他安于现状，不思进取，不敢进取。其实，企业除了搬运工作以外，还有很多岗位可供他选择，他完全可以选择一个更能发挥自己专业特长，能对企业有更大贡献的岗位，然而他没做。
美国前总统罗斯福说：“没有你的同意，没有人可以让你觉得你低人一等。”如果你觉得自己低人一等，那是你自己决定的，虽然你本来并非如此。自我设限思想把我们放在一个本不属于我们的低水平上，实际上，我们应该远远高于那个水平。
亨利·福特说：“我最喜欢积极工作的员工。因为他一积极起来，便会调动顾客的积极情绪，生意便做成了。”
如果我们能够以积极的心态去面对每一项工作，就可以让自己的心灵引擎中沸腾起无穷的能量，继而推动自己的进取心和创新意识。这样，即使在平凡的工作岗位上，也会创造出不平凡的业绩。
许多人认为自己的公司没有一个好的人文环境和氛围，自己在公司里每天好像是依附在一台大的、没有人性的机器上的齿轮，因此失去了积极的心态，认识不到自己工作的重要性。每天，除了懒散地应付别人要他做的事情，也不想在工作中学习任何东西，有何进步。结果，浪费了时间，耗费了精力，而没有取得任何成就，相反，倒会把工作搞得一塌糊涂，给不尽如人意的工作环境又增添了些许不快。其实，不论在做何工作，都应尽心尽力地去做。这样，你每天才会取得一定的进步，这是一种对自己和他人负责任的表现。
所以，一个员工能力再强，如果他不愿意付出，或不能付出，他就不能为企业创造价值，而一个愿意、能够为企业全身心付出的员工，即使能力稍逊一筹，也能够创造出最大的价值来，这就是我们常常说的“用二流人才办一流事情”。这也需要企业为员工提供一个能够充分发挥才能的机制和环境，团队和谐民主的氛围很重要。当一个人愿意干自己的工作，能够充满激情，尽情发挥的时候，他便会全身心地投入。这时候，他的自发性、创造性、专注精神等便会在工作的过程中表现出来。
把最优秀的人吸引到身边来
聘用一个有良好的价值观的聪明人，他总是喜欢把事情做得更好。
所有的企业家都认为，他们身边都是最优秀的人才。或许人们会想，难道所有优秀的人才都被他们聘请走了吗？
事实上这些人原来也是平凡人，和一般人没多大区别。可是经过培养，一个个都变成了优秀的人才，能够把潜力发挥得淋漓尽致。
或许有办法找到更好的人才，但是，困难的是要在随时需要的时刻能找到他们。
有些人会说，企业家有很大部分的工作都在找对的人，因为他们要为自己聘用的人负责。不论年龄、属于何种产业，所聘用的人与企业的成败息息相关。企业家必须找到合适的人，发给他们合理的薪水，让他们成为—个愿意为企业奉献的人。
不要为员工的薪水斤斤计较。若企业家只会苛刻他们的薪水，没有人愿意跟企业长久。
聘用一个优秀的人，表示找到一个诚信正直、聪明、有判断力、诚恳、热情、诚实、有活力、身心平衡、主动积极，拥有美好愿景的人，他具有达到事业顶峰所需的一切优良品质。
世界上有很多优秀人才想一展抱负。这些人都有自己的才能，你只需去找到他们。
有时候，失败的根源不是在人，而是工作没有定义清楚。所以你必须用优秀的人来做正确的事，也要很清楚地知道：要做什么工作？需要达成什么目标？由谁来做？
史蒂夫·艾屈说：“我在找寻‘T形’的人，就像在麦肯锡实习时被要求的一样——同时兼具深度与广度的专业，这个人要具备计算机、工程、销售方面的广泛知识，就如同‘T’字母上的一横，他们懂得很多，足以了解事件彼此间互相影响的关系，除此之外，同时也是某个领域上的专家，就像‘T’字母的一竖，有某领域的专业程度，值得你充分授权。”
除了“T形”之外，企业家也可以找寻这样的人：
被许多人征询意见的人；
对不是分内的事情也能表现出关心与热诚的人；
愿意帮助别人的人，不管是帮同事、下属或是上司。
索尼公司总裁盛田昭夫，就是以此判断用人标准，建立自己的事业，他说：“‘愿意帮助同事’这项特质是最难得的，因为同事之间总存在着竞争关系。但是，如果你肯先做给他们看，在你需要帮忙时，部属也会愿意给你更多的帮助。”
企业的员工是和企业家共同追求目标、完成目标的事业伙伴，作为企业家不可能只靠自己一个人就获得成功，因此必须想法吸引优秀的人才，并且把他们留住。
企业家需要了解人性，要懂得如何激发员工的潜能，让他们能动起来。同时，还要把他们塑造成自己心目中理想的人才。
企业家的工作不是一场个人秀，不能事事都自己一人去做。需要给部属一个值得期待的愿景，让他们朝着目标，完成必须完成的事情。企业家常常需要用要求或奖励的方式让他们在预定的期限内完成工作，这就得看你怎样处理“人力资源”的问题了。
如果企业家想要员工想和自己一起工作，那么，就必须做个值得员工接近的人，并能塑造一个顶级团队。
想要获得顶尖团队，重视员工是首要的。如果对员工好，他们也会以同样方式对待他人(如客户)。对员工好，并不代表让他们很轻松。相反，员工知道你对他们好，当他们被交付重任时，自然会把事情做好。然而，不要忘记对你的员工好好称赞一番，鼓励和负责就像孪生兄弟一样，总是形影不离。
担任贝托公司首席执行官的乔治·罗素，谈到如何聘用优秀人才的事情。他拿出一支笔，在空中画一条水平线，说：“这代表我评估能力的标准。如果我聘用的人在这条线之下对公司有什么影响呢？会让公司走下坡的，不是吗？如果我聘用的人比我聪明，又会如何呢？公司会愈来愈好，不是吗？所以，你的身旁必须有一群能力比你强的人，这样工作起来也会比较轻松。”
为什么人们这么忠贞不二，始终如一追随他们的企业家，为他全力以赴呢？
在魅力型领导组织中，人们几乎听不到有1%的员工，是因为畏惧权力，怕被处罚，或者是因为控制、逼迫我，才不得不假装忠诚。这和企业家超凡的魅力，以及透过这些魅力所呈现出来的行动，有着密切的关系。这是我们最常听到的成功员工的感受和心声：我觉得我的领导者不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他卖命。我的领导者让我感到我很重要。他让我觉得在团体里有归属感。他愿意负起百分之百的成败责任。他好像是我的父母、兄长、益友和良师。他比别人更关怀、更爱我。他让我很明确知道我如何可以成功。他言出必行，值得信赖。企业家眼光前瞻，看得实际。他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济。
企业家之所以成功，不在于他的职位和权势，而绝大部分取决于他有没有具备迥异于人，并足以吸引追随者的领导魅力。
当慧眼识才的伯乐做大团队
当一位企业家，你必须随时掌握公司的动态，精明地判断谁的话可以听，谁对你有帮助。为了公司和你自己，对外界的议论也要留心观察。如果你能把优秀的人才留在你的团队里，就能超水平发挥所长，共创利益。
当你知道工作的特质、行动和核心竞争力后，接下来你必须：
注意那些被忽略的人，给他们成长所需的动力。
聘请那些有声望、有经验、能吸引其他优秀人才的人。如果你想吸引更多优秀的人才，这是很重要的。
聘用不同背景的人。不同背景的人彼此交流不同的经验，最后会融合成一股对公司有益的力量。
信守你的承诺。
规模小的公司，无法同时拥有多位杰出人才，但是企业家身边一定要留住优秀的人才。规模大的公司，则要设法淘汰不称职的员工，留下最优秀的人。
不管你的公司规模是大是小，“要找到真正有热情、有竞争力、想成功，并且愿意付出代价的人。”通用电气公司前任首席执行官杰克·韦尔奇如是说。
曾经有一位公司首席执行官认为，聘用员工和结婚没什么区别，未来彼此会有许多共处的时间，会碰到顺境，也会遇到逆境，所以要好好考虑彼此是否合适。并不想给大家一种观念，认为企业家做的事情一定是对的。事实上，企业家像你我一样渴望进步，即使是最优秀的企业家也会有犯错的时候。
他继续说：“我对人很坏，别人对我的评价也不太好。我曾让很多人很生气，我不像超人，而比较像个性顽固的大力水手。然而，我就是我，我不想模仿别人，而是希望保持自己有话就说的特质。很多人离开是因为他们不愿为我工作，但是这并不见得不好。”
优秀的企业家重视的是团队利益而非个人利益。也就是说，不管怎么做，都会有人对你的行动和决定感到不满意。如果你行事刚正，有人对你不满意是不可避免的。但是，若你想讨好每个人，就会显示出你很平庸。你逃避做出艰难的决定、逃避该面对的人、逃避依照表现给予奖励，因为你怕有些人会生气。然而，你愈不想得罪人，愈想对大家一视同仁，最后的结果，你会发现对你最不满的，正是公司里最有创造力、最有能力的人。
现在，关键不在于你要谁和你一起工作，而是谁要跟随你一起工作。优秀的人才都想做极其有趣、富有挑战性、能够自己主导的工作。要让工作变得有趣且富有挑战性，就是让他们相信自己有改变一切的能力，这对优秀的人才来说相当重要。他们希望在工作上有所表现，在鸡尾酒会上，能和别人谈论自己如何改变世界之类的事情，这是他们工作的动力和成就感的来源。
寻找优秀的人才帮你，持续提高自己的标准，和所有最优秀的人才打交道，激发、鼓舞、相信他们，如此才能把公司经营好。
要留住人才，企业家必须适时对部属表示感激，赞美他们辛苦做出的成绩。当员工做得不好，让你失望时，你也必须跳出来处理各种情况。此外，你还必须保护他们，并且保持支持鼓励的态度。
人不知而不愠——追求团队内部的和谐
孔子有三句大家耳熟能详的话：“学而时习之，不亦说乎？有朋自远方来，不亦乐乎？人不知而不愠，不亦君子乎？”
团队中良好的人际关系需要一定的环境要素。孔子这三句话中的三个要素是我们人生中的三个基本要素，那就是学习、交友、修养。
在孔子看来，学习、交友和胸怀修养是人生三件很快乐的事情，能做到这三点，就是个很有修养的君子了。学习，体现了一个人的学习能力，包括从书本上学习和向别人学习，反映一个人的智商；交友，体现了一个人的人际沟通和协调能力，是一个人情绪智能的表现。相对来说，学习比较容易做到，交友比较难，而相对前两者，胸怀修养最难做到。更何况要“人不知而不愠”，即使别人不了解我，不知道事情的真相而误解我，我也不埋怨他。这就不是一般的修养了！
“人不知而不愠”体现在团队管理中领导与员工的关系上，则是企业管理人员在对待员工的态度上，当企业员工不明白或不了解管理人员的决策时，往往会把工作做得不到位，这时管理者是拍桌子大加指责，心存成见，制约员工以后的工作，还是以不愠的态度与员工沟通，最后把工作做好，这显示了一个管理者修养的高下。这时候管理者应该做两件事，一是反省自己的决策是否真的正确，反省自己是否存在问题；二是对员工进行清晰明确的指导工作。孙子兵法中曾说“约束不明，申令不熟，将之罪也”。既然员工不能清楚理解你的意图，说明你的表达可能存在不清晰的地方，你有责任帮助员工清楚了解工作要求和指令。退一步讲，作为管理者，为了企业的发展而得不到别人的理解也不应怨天尤人，而是应采取积极的措施，通过宣传、贯彻和沟通，让员工了解企业的远景和目标，以及企业发展与员工切身利益的关系。这样做是很不容易的，必须有很好的风度与修养，但是如果管理者做到了，那他当之无愧是优秀的企业管理者。
一个新产品刚上市，它的知名度还不高，性能和优点还未被消费者普遍接受，或销售陷入困境之际，企业内部会忧心忡忡，担心市场份额的流失和消费者不认可。在这种情况下，常会引起团队内部有关部门的争议，如产品开发部可能会指责生产部对质量控制不力，而生产部又可能指责产品根本没开发好，产品设计有缺陷，销售部门则可能抱怨自己是冤大头，售后服务部门则要承受消费者对各个环节不满的牢骚甚至投诉。这种情况如果没有得到有效的控制，就会使各部门互相指责，导致团队内部士气的下降。在这个时候怎么办？孔子说“人不知而不愠”，每个部门有每个部门的难处，需要互相体谅，要了解别人做到知彼，又要反省自己做到知己。不怨天尤人，先要使组织内部和谐稳定，积极地寻找原因进行改进和说服工作，使企业团队精神得到充分体现，努力使产品得到顾客的理解与青睐。即使产品最后不成功，也不要因此使企业团队产生严重的思想包袱，应该用一种建设性、商榷性的态度去分析原因，鼓励下属，进行指导。这样，企业才会真正地团结大家，增加团队凝聚力。这样的企业难道能说不是优秀的企业吗？这样的团队难道会没有凝聚力？所以，“人不知而不愠”，从企业管理的角度看，无论是追求和谐的团队内部人际关系，还是良好的管理者素质，在当今社会无疑是很有意义的，无疑也是优秀的管理者、优秀的团队的做法。