颠覆性创新往往被市场的新进入者大胆应用。要做到颠覆性创新并不容易，首先就要做到让颠覆性的技术创新在利基市场(被市场中有绝对优势的企业忽略的某些细分市场)或边缘市场得到应用。通用在面临危机时，就是利用颠覆性创新的方式来参与竞争的。他们的手法很明确——改写竞争规则，使市场在位者无法利用其现有资源和市场地位与颠覆性创新者竞争。这一切，都是在韦尔奇的领导下完成的。
“我们坐在泰坦尼克号最舒适的躺椅上”
1970年，通用80％的利润完全来自传统电器和电子制造业。琼斯上任的时候，曾经发誓通用再也不能像从前那样仅仅集中在几种引人注目的产业上，因为他明白，随着制造业的滑坡，通用应该转向多种经营了。于是他给这种方向开了一个头，并取得了一定成果，但是速度缓慢。1980年，在琼斯任职的最后一年，通用的传统企业仍然在公司利润额中占据一半。
公平地讲，琼斯并没有做错什么，相反，他的战略设计也是相当英明的。只不过，他给公司创造的改变，几乎已经跟不上时代的要求了。那些在70年代领导过公司工作的人们，到80年代终于认识到，尽管琼斯报出了漂亮的资产负债表，但是通用这条巨轮却在向浅滩驶去。
这时候，通用的大多数企业显然都受到了困扰，赢利比预计的少。两家跨国企业——塑料企业和飞机发动机企业，在生产率方面远远低于日本的竞争者。在公司的国际化方面，通用也有过几次失败的尝试。总的来讲，通用已经让人感到是一个呆板僵滞、没有活力的机构。有人甚至这样归纳这家公司的平淡无奇：“无非是一家计算国民生产总值时可包括在内的公司而已。”
尽管琼斯在1980年的年度报告中称通用“表现极佳”，面临美国和海外市场上的经济逆境，整体工业利润下滑的趋势，公司的销售额和利润仍达到了新的高度，但是从公司各个企业在利润方面的停滞上，已经可以看出暴风雨前的征兆了。照公司前执行副总裁奥登的话说，这些利润只是让公司显得“相当体面”罢了。
批评家们对通用70年代的工作进行评论时说，通用在自己的综合企业中增加了金融服务业和工业服务项目，是因为它缺少新产品；公司在核反应堆、飞机发动机以及家用产品方面花费过多；公司在将机电零件向电子零件转化的过程中，走的步子不够快。总之，他们指责通用过于害怕冒风险。
哈佛大学商学院的企业管理学教授海斯在韦尔奇接任董事长的前两个星期评论说：“美国的许多公司都发现，虽然保持了一定程度的警惕，并且试图避免风险，但仍然不能确定，也无法降低技术方面的所有危险。需要的是兽类般的顽强精神，具有这种精神的人才能生存下来，才能统治工业界。通用这时正在进行充分的反省，希望弄明白，该公司是不是已经变得过于僵化。这个巨人正发出轻微的蠕动，试图进行变革。”
刚开始，人们对于公司内部弊病的触及，似乎还只是停留在吹毛求疵的谈话当中，但当许多问题被提出来谈论时，人们终于感到了问题的严重性。负责商业通讯的比尔·来恩在通用的一份内部刊物上撰文写道，问题就摆在面前待人们去发现，可是几乎没有人愿意看：“在能源危机的镇压下，增长发出痛苦的嘶嘶声，市场受到外国新竞争者的入侵，他们建立起源源流向国内财政的管道，却剥夺了迫切需要获取利润者的生存权利。然而，这种冲突并不是一夜之间形成的。多年来，它就已经在地平线上形成了，但是堆积起来的订货单像麻醉剂一样蒙蔽了人们的眼睛。我们在泰坦尼克号上拥有的股份位居第一，而且还坐在最舒适的帆布躺椅上。”
1981年4月1日，杰克·韦尔奇成为通用历史上第8任董事长兼总经理时，他也觉得是在这船上。假如他和其他总经理一样，就会做出决定，最好不去摇撼这条船，最好别去修补。但韦尔奇就是不能坐视不理。他的脑子里已经装满了彻底改造公司的策略，虽然在公开场合他还是充满乐观。
要面对的，不是暴风雨，而是飓风
第二次世界大战后，五六十年代的繁荣期使通用这样的大企业可以一帆风顺地躲过暴风雨。但在1980年初，出现了许多新事物：高科技工业与国际竞争者如雨后春笋般蓬勃涌现；质量越来越高的产品和新的生产率水平层出不穷。这一切都是以特别快的节奏发生的。由于来自国外的竞争日益激烈，这时要面对的，已经不是暴风雨，而是毁灭性的飓风。它发出威胁，要将所有企业统统毁掉。
在美国的主要公司中，韦尔奇是第一个意识到自己的公司会受到冲击的领导人，他也是第一个精心制定出应付这种局面的计划的人。对于公司的前途，他有明确的认识——为了生存和繁荣，通用必须变革。当时，变革还是个新鲜想法，“变革”这个字眼还不流行。
韦尔奇开始动手的前提是，通用有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。现在公司已经承受不起过去那种奢侈，不再能保有那些有时能赢利，有时却不能赢利的企业。他立即着手，对通用所有企业的长处和短处进行一番仔细的研究。他想要快速行动，但要保证在做出决定前，对这些企业的情况有可靠把握。他说：“我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。所以开始的时候，我步伐稍慢。”
韦尔奇领导的革命的第一枪是在12月打响的，也就是在他担任总经理的8个月后。1981年12月8日，他在纽约市的皮埃尔饭店发表的一个讲话中，本来应该向金融领域的一组代表通报通用的经营情况，并介绍下一步计划如何。然而，他感到有必要超越那个话题，更详细地解释为什么有必要对通用进行一次具有深远意义的手术。
为了解释通用的策略，韦尔奇用心良苦地引用了一封登在最近一期《财富》杂志上被他偶然看到的读者来信。写信的人名叫凯文·佩帕德，是位于俄亥俄州伊利里亚市的本蒂克斯重型车辆系统企业发展处主任。他了解到韦尔奇对通用这样的大公司所作的战略考虑，便进行了评论。
信中说，19世纪普鲁士将军、军事史学家卡尔·冯·克劳塞维茨在1833年出版的《论战争》中写道，策略不能简化成一道公式，因为偶然事件、执行计划不能尽善尽美、对手不受控制的意图等因素，自然会对具体计划构成决定性的影响。佩帕德认为，普鲁士的将军们从19世纪60年代到70年代初期，在征服丹麦、奥地利和法国的战争中，以自己的实践使克劳塞维茨的策略趋于完美。“他们并不指望任何作战计划能保证自己在第一次与敌人对阵时不遭到灭顶之灾。他们仅仅设定一个泛泛的目标，强调要在没有预料到的机遇出现时捕捉住它们。策略不是一项长期的行动计划。它是按照一个主要意图，随着不断变化的环境逐渐进行演变的。”韦尔奇说，在管理通用中，他计划用这种观念，也就是说，策略必须经过演变，而不能像镌刻在岩石上那样一成不变。
韦尔奇在皮埃尔饭店概述了自己的观念，这个观念被称作“第一名、第二名”。讲演开始时，韦尔奇预言说，美国企业界在20世纪80年代的主要敌人是通货膨胀。他说，通货膨胀会导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，这样才能在这种增长缓慢的环境中获胜。他们必须是在机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或第二；他们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位。
“想一想1945年到1970年这个高增长期的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500大公司排名表之中的公司，却有一半不是被兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名，不只是一个目标，而且是一个要求。这个主导思想会使我们拥有一系列这样的企业，可以在这个十年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。”
韦尔奇为20世纪80年代和90年代描绘的蓝图，是要人们在自己从事的行业中争夺领先地位，变得更加灵敏，尽力搞好自己的企业。他没有谈论细节，也不愿意提到将他的蓝图付诸实践的过程中，他的雇员们将遭受到多大的磨难。他担任这项职务仅仅八个月，现在谈论公司将要发生的大动荡还为时过早。
韦尔奇对自己的策略十分热心，对听众的认同也怀抱着很大的期望，他认为自己的话会立刻激起听众的兴趣。然而他想错了，听众并不感兴趣。他们不理解他的意思。人们要了解的只是数字，而不是哲学。当时，企业界很少有人重视韦尔奇的思想。传统主义者们说，那不是一个搞革命的时代。这话不奇怪，韦尔奇试图搞的事业规模之大，在企业界实在前所未有。从来没有人试图彻底改造这样一个历史悠久、多种经营的美国大企业。但是，假如其他人因为他敢于修正历史的产物而表示恼火，认为应该以公司的传统来决定韦尔奇现在和未来的行为，那么韦尔奇就会更加恼火，认为这种传统对自己毫无用处，只是一个绊脚石而已。
好在，当韦尔奇准备将通用与它过去的历史脱钩的时候，他唯一的有利条件是董事会坚定地站在了他的一边。
没有任何东西是神圣的
这将是一场革命，为了搞这场革命，韦尔奇不得不改变公司的每一个人多年来形成的行为规范。在韦尔奇接任之前，公司的每一个人和每一件事都是土生土长的。从公司建立到第二次世界大战时，通用都是靠自身的发展壮大自己的企业的。
一位通用资深管理者回忆道：“我们在纵向发展上，一直到最高层都是一个整体。我们几乎完全依靠自己的财务资源、自己的技术资源、自己的人力资源。”这一点从来就被看作通用巨大力量的象征。一百多年来的成就带给人们极大的自豪感。在人们的心目中，公司就像米开朗琪罗的雕像一般经典、神圣而不可动摇。
然而，杰克·韦尔奇发动的革命是建立在这样一个新的原则之上：没有任何东西是神圣的。挥动凿子修改公司并不亵渎神圣，在环境需要改变的情况下，公司可以而且也应该有所变化。公司必须改变仅仅向内部看的眼光，它必须走出去，走进这个新的世界。这意味着要将没有生产能力的企业、经理和雇员统统淘汰掉；意味着要引进有生产能力的新企业，聘请能产生生产力的新经理人员和雇员。
这就是改革的主旨，这是一个大胆的新策略。通用以前也淘汰过一些企业，但是当时的目的与现在不同。这次是为了重新塑造整个公司而剔除一些企业，公司采取的是一种完全不同的新措施——从头干起。改革结构是一个新鲜事物，与大公司搞业务的传统方式大相径庭，也许最重要的是，它对自己的受害者造成的痛苦太深了。
通用前任副总裁保罗·范·奥登还记得，当时人们面对这项新政策感到非常困难，因为它“建立了一个僵硬的尺度，让人们自己去衡量自己”。公司一些传统企业并不能满足这些条件。他们已经感到，自己不再属于这个大家庭了。这就为一场大讨论拉开了序幕，讨论的内容是关于忠诚问题、是否属于大家庭的问题以及建立一套新的标准来评价企业的问题。
当时许多人说：“我们不是第一名或者第二名，但是难道我们没有创造利润？好端端的保持第三或者第四名有什么不好？我们一样可以为公司挣大钱，投资回报好极了，这样的地位有什么不好？难道公司不稳定了？这是什么鬼论调？”
韦尔奇辩论道，在周期性的业务中，受到周期性影响而急转直下的企业，正是处于第三、第四、第五或者第六位的企业。处在第一、二位的企业就不会损失市场份额，因为它们处于领先地位，它们可以主动地利用价格策略。由于具有这样的地位，它们便有能力开发新产品。那些自以为处于第三、四位的企业，往往是与国内的竞争对手进行排名，其实它们在国际市场上只不过是第七、第八名而已。
1982年初，韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，然后用强有力的声调对他的得力助手、时任通用管理学院院长的吉姆·鲍曼说：“听我说，这是我们真正想要扶持的企业。这些企业能让我们进入21世纪。它们属于圈子内部。圈子外部的企业，我们就不再想搞下去了。”第一个圆圈里包含着通用的核心企业，第二个圆圈里的是高科技企业，第三个圈子里的是服务业。公司将给这三个圈子里的企业提供财力资助，而不给圈子外面的。
圈子里面的企业有15个，这是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域中成为赢家的企业。通用采用了一个座右铭作为对圈外企业的策略：“调整、关闭或出售。”鲍曼解释说：“假如可能对一个企业进行调整，然后将它拉进圈子里面来，那当然好。但是最大的可能性是，我们会将这个企业出售给比我们更喜欢它的公司。”
这三个圈子的概念就是韦尔奇航行在80年代初期时用的指南针。它着实让整个公司上下都感到不寒而栗。圈子里的企业为自己的安全保障而感到欣喜。被划到圈子外面去的企业，则感到进了炼狱。因为那幅可恶的简笔画清清楚楚地发出这样的信息：“我把你们划在圈子外面，不是为了鼓励你们努力奋斗，好打进圈子里面来，而是因为我要把你们踢出去！”
那么，到底是直觉还是具体的企业标准让他进行这样的选择呢？韦尔奇的回答是：“我一直盯在竞争的角斗场上。企业应当处于什么地位？企业与竞争对手面对面时的力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽全力，在一两年的竞争中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭转战局？因为角斗场的范围是明确的，这样，你就可以问问过去两年中你的作为是不是改善了自己在这方面的地位？你走了什么步子？你的对手在过去两年是如何让角斗场朝着有利于它的方向发展的？以后两年你又能走什么步子，让角斗场朝有利于你的方向发展？最有可能改变你竞争地位的东西是什么？你所需要的全部就是这些。假如你面临的一局棋比较危险，对手会走出几着快棋，将死你。而你不但不能将死对手，连再走一步也不可能了，那么你就必须退出那场比赛。”