事实上，韦尔奇并非是绝对地把在市场上处于第一或第二位的企业纳入了他所画的圈层以内，发电企业就是一个例外。它是通用电气公司的一个核心企业。发电企业又称汽轮机企业，100年来它一直是通用规模最大、获利最丰厚的企业。只要耗电量在稳步增长，人们就觉得这个企业会永远持续下去。
但是1973年的石油禁运和家电市场萎缩，对该企业造成了严重的伤害。1973年通用销售出60台燃气汽轮机，第二年却仅仅销售出一台。发电企业在处于这样的低水平时，又遇上了全球范围的经济衰退，以致它面临的市场进一步急转直下。
韦尔奇不得不决定如何处理这个史诗般的核心企业。1980年，发电企业销售额40亿美元，仅仅获利141亿美元。那一年，该企业的产值占通用总产值的15%，但其利润只占公司总利润的9%。假如韦尔奇坚持执行自己的第一、第二名政策，就该把该企业划到三个圈子外面去。但是韦尔奇认为，这个企业会恢复起来的，整个地球上的电力消费都在稳步增长。他这样分析：“以后的8年中，我会讨厌发电企业；但是10年以后，我会喜欢它的。”市场必然会复苏。韦尔奇决定保留这个企业，然后对它的机构进行彻底的改革。80年代，该企业的9个工厂经过整顿，合并成4个；29万人的劳动大军被裁减成13万人。
韦尔奇常常受到人们的指责，说他是个目光短浅、只考虑近期效益的领导人。上面这个例子就证明他绝不是目光短浅的。为了保留这个企业，他押下了为期10年的赌注，并且要在这个企业花费8亿美元之多。他说：“我从骨子里喜欢这个企业，我只是不喜欢现在的市场情况。我要保留这个企业，等到市场恢复元气。”
“中子弹杰克”造就通用精悍敏捷
韦尔奇最初进行裁员的尝试得到的反应是一片刺耳的喧嚣。人们为此给他起了个绰号叫“中子弹杰克”，因为一声巨响之后，人都被消灭了，建筑物却完好。韦尔奇很讨厌这个绰号，因为这暗指他虐待雇员。传媒也借用这个绰号将他描绘成铁石心肠的人。但是韦尔奇认为公司给了雇员一生中最好的待遇，这样对他很不公平。
韦尔奇实在弄不明白，批评家为什么要攻击他，他并不是匈奴王阿提拉(西方传统观念中的杀人恶魔)，自己只不过是想要改善公司的资产负债表而已。但是没有办法，他唯一所能做的，就是将通用建成精悍敏捷的公司，而不是将它变成一个福利团体。因为福利团体最后必将变得迟滞萧条，而前者却有机会获得成功。
20世纪80年代初期，改革是重大新闻，关闭工厂是重大新闻，大批解雇工人也是重大新闻。这些重大新闻常常出现在哥伦比亚广播公司的“新闻60分钟”节目中。节目的编辑迈克·华莱士和一组制片人仔细研究过通用的决定，那个决定是关闭在加利福尼亚安大略的一家金属蒸汽熨斗厂。1981年，该厂生产了400多万只金属熨斗，但公司现在坚持认为它们不再有销路了，必须改产塑料熨斗，并且要到墨西哥、巴西和新加坡去生产塑料熨斗。
1982年3月7日，迈克·华莱士播出了详细的新闻观察节目，报道各方面人士对通用这一决定的看法。华莱士在节目开始的时候向观众介绍了建于安大略市的那家工厂，工厂距离洛杉矶有一个小时的汽车路程。通用电气是在50年前买到这家工厂的，自从那时开始，就一直制造金属熨斗。在大部分时间里，这家工厂向安大略提供的就业机会在当地排名第一。
按照公司的说法，彻底改造安大略的这家工厂，让它转产塑料熨斗，不但花费巨大，而且费时过多。当地工会对这种提法进行了反驳，说公司要转产塑料熨斗纯粹是为了赚取更高的利润。当时的通用高级副总裁弗兰克·多伊尔对华莱士说：“不论我们转向海外，还是留在国内，这些人的工作机会无论如何都是危险的，因为假如美国制造商不能以低成本向客户提供优质产品的话，国外的竞争者就会入侵这些市场，夺走他们的工作。”
华莱士采访了基层工会的领导人玛丽·麦克唐纳，她在那里工作了23年，对工厂一直忠心耿耿。她解释说：“这是一份人们引以为荣的工作。一个人终于能来到这家工厂，就会产生安全感，就会进而为自己营造一种安全的生活。现在这种事情太难以让我们接受了。这是个感情问题，因为我们感到这家工厂并不属于通用电气公司，它属于我们，属于在这儿居住的人。”
华莱士描绘了失业者的形象：他们将不得不接受半数于原先在通用的报酬，他们或许要等上几年才能找到新的工作。华莱士引用了一项不知名的调查结果说，失业可能导致殴打妻子、夫妇分居、离婚，甚至自杀。
玛丽·麦克唐纳还告诉华莱士：“真不知道这个国家把就业机会拱手让人的做法要走多远。这种局面什么时候才能终止？追求高利润的尝试什么时候才是个头？为了获得那样的利润，该把谁扔到大街上？该把谁扔出去喂狗呢？”
华莱士采访了通用的发言人，这位发言人争辩说，一个企业必须保持自己在企业界的生存：“也就是说，要赚取利润。这并不是说企业对这件事给公众和雇员造成的影响漠不关心。”事实上，公司的确在帮助雇员们，让他们度过工厂关闭后的心理创伤期。公司对一家州政府办的职业培训中心馈以大笔资金，这个培训中心对找工作的人进行面试，并且进行职业技能培训。
华莱士在节目即将结束的时候说：“在整个事件中，并没有好人和坏人的问题，通用电气公司正如任何人一样，是在做生意。”
裁员对韦尔奇来说是一次痛苦的经历，也似乎与他在70年代处理企业事务的做法相悖。那时他享有一个大把花钱、独立性强、懂得如何“扶持”企业的名声。他讨厌自己现在这个“裁员者”的形象。
但是有一点多多少少是值得欣慰的，就是在长达5年的大举裁员的过程中，并没有引起长时间罢工，这是件很不容易的事情。因为自从1969年在全国范围持续4个月的大罢工以来，劳资关系的问题一直都很敏感，许多雇员仍然认为通用的总经理在跟工人对着干；然而各地区的工会却采取了异乎寻常的温和态度，这种态度阻止了公司滑向更深的危机。
韦尔奇和多伊尔在1982年与工会进行了谈判，他们说公司打算在新合同里包括进福利条款，除了为被解雇的员工提供医疗保健外，还为工作调动和停办工厂后的人员在福利方面提供慷慨的资金，并许诺说，在关闭工厂前6个月发布通知。多伊尔估计，那些福利待遇每年要消耗公司资金几百万美元。
工会会员们怨声不绝，不愿看到即将发生的事，但是最终还是顺从了。比尔·拜沃特是“国际工会”主席，该工会管辖的会员人数有15万人之多，其中37万人是通用的雇员。拜沃特对韦尔奇的改革表现出的不是痛苦，而是理解：“不论我们喜欢还是不喜欢，自动化都是未来的方向。我们没有其他选择，只得认可韦尔奇对通用电气的改革。”
通用对待被解雇职工的事处理得似乎十分圆满，韦尔奇也终于从紧张变得兴奋和激动起来。他说：“《财富》杂志当时预言说，可能会出现爆炸性的局面。结果，这家杂志连一封投诉信也没有收到，我们也没收到一封这样的信。这等于是一种称颂，不是对我的称颂，而是在称颂这个系统的基层，称颂他们公平对待人们的做法。”实际上，人们唯一可投诉的渠道就是工会。然而，工会代表没有多少热情去阻止韦尔奇的裁员行动，也没有兴趣向《财富》杂志投诉。
韦尔奇上任5年之内，一共解雇了13万名员工，这个数字是通用员工总数的1／4，使通用职工总数从46万降到了33万，裁员的规模比20世纪20年代和30年代的大萧条时期还大。
尽管与裁员联系在一起的是不愉快，然而董事会对通用却只有赞扬之辞。沃尔特·里斯顿对被解雇的工人们得到的安排极力赞扬：“我们做了一切富有同情心的人能做的事来保证这个过程顺利进行。我们明确地告诉每一个人，在未来相当长的一段时间会发生什么事情。这事处理得好极了。”
出卖了“传统”，消费者还会购买你的产品吗
通用在20世纪80年代初期伴随裁员的另一个行动就是精简机构。前面已经提到，它所针对的主要是在圈子之外或无法进入第一、第二名的企业。公司在此方面的第一个重要步骤是1983年1月实施的。公司宣布，要将一家自然资源公司——犹他国际公司，以24亿美元的价格出售给澳大利亚一家工业及自然资源公司——布洛肯希尔土地兴业公司。通用内部掀起一片波澜。
乍一看，出售犹他公司似乎很奇怪，因为这家公司创造的利润很不错，在1982年达到318亿美元，1981年也达到284亿美元。然而，韦尔奇感到了未来的难题，因为犹他公司主要是炼制冶金焦炭的原料主焦煤，这种市场将进入萧条状态。通用保留了犹他公司的一部分拉德石油公司，以便保证塑料企业的需要。淘汰犹他公司的行动，符合他提出的将不赢利的海外公司淘汰的原则。
到了1983年底，韦尔奇已经出售掉118家企业，其中有1982年出售的帕思番德矿、中央空调、矿山产品，有1983年出售的数据通讯产品、特拉泊矿、8个广播电台和两个小电视台。当然最主要的活动是出售犹他公司、家庭金融服务，以及家用器皿公司。家庭金融服务公司以6亿美元的价格出售给了费城储蓄基金协会。
当然这个过程并非一帆风顺，相反总是非议不断。1984年，通用将家用电器企业以3亿美元的价格出售给布莱克与德克尔公司。这是公司雇员感到无比痛苦的一次改组，放弃面包片烤炉、熨斗、电风扇业务就像卖掉了公司的传统，因为正是这些项目使通用成了整个美国家喻户晓的名字。人们认为，这项业务是通用的支柱产业。但这个企业在70年代末遭遇了越来越多的投诉，它像一个瘦骨嶙峋的老人，心脏的疼痛突出地表现出来。
来自负面的反应的确非常强烈，克劳顿村的吉姆·鲍曼回忆当时的矛盾：“人们问道‘你们怎么连家用电器也抛弃呢？这可是公司的传统啊’。韦尔奇回答说‘到了2l世纪，你喜欢做个面包片烘烤机，还是做一台CT扫描机’。这是一个全球贸易问题。”
家用电器对通用的过去是有益的，并且在市场上已经占领了统治地位，但在韦尔奇眼里，它是个巨大的绊脚石，在未来没有巨大的增长潜力，将失去它应有的地位。正如公共关系副总裁赫根汉评论的那样：“我们的力量在家用电器上受到了损失。比方说吧，你搞出一个了不起的新式头发干燥器，可是不出两个月，在整个远东地区，人们就会生产出大批廉价的仿制品。通用的力量在于技术资源、财力资源，而像家用电器这样的企业根本不能利用这些资源。人们只要家里有个车库就能制造出这些东西。可是我们大多数技术进步和投资都得益于那些技术力量和经济力量强的企业。我们有能力花费几年的时间，投资几亿美元，搞出新一代的喷气发动机，搞出新一代的燃气汽轮机，搞出新一代的塑料或者医疗诊断图像仪器。而这些企业有某些共同之处，即高科技内容、高开发费用、持久力。”
但是就连雷吉·琼斯也认为，出售家用电器企业会损害公司与消费者的关系，会失去客户，还会危及公司的照明和大型器械企业。韦尔奇便引用了他的一项市场调查。调查指出，当通用不再出售家用电器后，顾客们仍然会购买通用的灯泡和其他电器。后来的事实证明，韦尔奇的确是对的，退出家用电器生产，并没有给其他企业造成伤害。
到了1984年，通用已经出售了150多家企业，交易总额为49亿美元。韦尔奇的哲学和目标已经变得越来越明晰了。尽管这段时期由于经济衰退、美元汇率居高不下，以及公司正在搞的改革进程，使得公司产值几乎保持不增长状态：从1981年到1984年，产值的增长仅仅是707亿美元，从1981年的27240亿美元增长到1984年的27947亿美元，但是利润却每年以10%以上的速度增长。1984年通用的净收入为228亿美元，比1983年增长了13％。
韦尔奇将公司的业务越来越移向高科技和服务业上。1980年通用的核心企业获利占公司总利润的40％。4年以后，这个数字变成了34％。然而，高科技机构在总利润中占了31%(1980年为25％)，服务业占了24％(1980年为21%)。到1984年末，通用的各企业在市场上频频占领统治地位。
通用的照明企业是美国最大的照明产品生产商；电动机企业保持了世界电动机主要供应商的地位，美国使用的一半电力是由该企业制造的巨型发电机发出的；医疗器械系统制造的CT扫描仪和X光设备十分畅销；公司的航空航天企业，已经制造出为美国空军设计的机载雷达系统，该系统能为大西洋上空半径1800公里的范围提供空中预警；材料企业在开发高强度塑料替代金属、木材、玻璃方面处于世界领先水平；通用信贷公司在全国多功能金融公司中排名第一，资金达到185亿美元；核能服务企业使核能工厂以高效率运行，这些处于圈子以内的企业，在通用创造的总利润中占92％，在销售额上占87％。通用在这些领域中，不是占有首屈一指的领导地位，就是与其他公司的企业共同处于领先地位。不过，那些处于圈子以外的20家企业在拉公司的后腿，它们在1983年创造的利润加起来，总共仅有5400万美元——10年来没有显示出增长。这些企业被警告，在各自的领域中占领统治地位，否则就准备关闭或出售。
到了1985年，由韦尔奇掀起的这场革命，已经取得了显著的成效。年销售额的增长开始引人注目，那一年达到了2829亿美元，在《财富》杂志的500家大公司排名中名列第10，利润达到2336亿美元，使其在利润最高公司中排名第5。
韦尔奇已经使公众相信他走的是一条正确的道路。传媒将他描绘成一个强有力的人物，一个在美国企业界有潜在激励作用的人物。《华尔街日报》的一篇头版报道，将韦尔奇说成是企业界的“新福音书”。
如果你现在正在操纵一条非常大的船，如果只把方向舵作一个很小的调整，整艘船感受的变化就不会太大，人们的反应也不会很激烈。但是有时候，改革是需要发动大刀阔斧、非常革命性的变革，这时遭遇到的抵触、反对改革的声音就会很强烈，那么我们就需要收到一个效果，一举打败所有反对改革的人，将他们淹没在变革之中。与其一寸寸剪短一条狗尾巴，不如一次剪短，这就是中国人所说的长痛不如短痛。你必须去做你要做的事情，这样才能渡过难关。