拿通用医疗事业部为例，首先，它向保健业巨人哥伦比亚医疗保健集团经营的大约300家医院提供CT扫描仪、核磁共振成像机以及其他医用影像设备。随后，通用说服哥伦比亚医疗保健集团，由它对其所有的影像设备提供服务，甚至包括通用的竞争对手制造的设备。1996年，医疗设备系统部再次签订了一项服务合同，价值15亿美元。通用给哥伦比亚医疗保健集团所属的各家医院维护全部医疗设备，而其中大部分并非通用的产品。这项合同对双方都有利可图，通用获得了生意，而医疗保健集团则节省了数百万美元。
到1996年10月，通用医疗事业部已大规模转向服务业，其35亿美元收入中有4成来自于服务业。为了建立起服务终端，通用医疗事业部开始购入独立经营的医用服务商。比如，1996年2月，通用收购了一家主要的影像设备服务商——National Medical Diagnostics，第二年它又买入一家私营的设备维护保障公司。
1997年1月，伊梅尔特接管了通用医疗事业部，当时这个部门在全世界拥有15万名员工，价值达到45亿美元，它在如CT扫描仪、超声波诊断仪等影像诊断技术方面占据了第一位的市场份额。伊梅尔特把服务部门看成是该部门未来增长的新机遇。它大约占到了收入的40％，并正以每年10％~15％的速度增长。
而整体影像这项服务则以每年20％~30％的速度增长，它可以提供远距离诊断服务。比如，它可以将扫描结果从一个流动营地传到数里外的医院。通用医疗事业部的维修队伍十分精通这项技术，甚至能够在其竞争对手的设备上使用这项技术，从而迫使这些厂商也不得不提供相同的服务。目前通用在世界上只有3个CT机的技术中心，就可以随时检测分布在世界各地的上万台大型设备，并且进行遥感维修。
医疗事业部的成功使得其他事业部争相效仿，也纷纷开始使用这项技术，包括飞机发动机、交通、电力等，以便他们可以监测飞行中的喷气式发动机、运货途中的机车、发电厂中的涡轮机等的运行状况。通用是世界上第一家能够对飞行中的飞机发动机进行检测，并找出其中潜藏的问题，从而及时加以解决的公司。这样就可以只用很低的价钱把问题解决在萌芽状态，比如用5万美元解决了的问题，就不必花费200万美元进行大修。
自然，提高产品的寿命也是一样的道理，这不仅包括提高自身产品的寿命，还包括提高竞争对手的产品寿命，这听起来有悖常情。但正是因为这样做，给通用公司带来了更丰厚、更稳定的财源。
通用航空发动机部发展最快的业务是同各航空公司签订的服务合同。按照合同，通用的发动机在空中每停留一小时，航空公司就要付规定的费用(实际上，航空公司是把维修的风险转嫁到通用身上)。
为了发展教育，通用医疗事业部还斥资8000万美元建起了一座配备电视演播室的现代化培训中心。在收取了3000~20000美元不等的费用后，它向医院提供如“正确的乳房X线照相术技术”等课题的现场演播。有时候，通用医疗事业部的高级经理会组织当地医院的管理者召开一些管理研讨会，讨论战略计划、雇员评估、时间管理等课题。尽管面临全球医疗设备市场的平淡，通用医疗事业部与日俱增的服务形象带动了其业务的增长。
通用照明事业部的负责人卡尔霍恩以前在交通事业部工作过，他讲起该部门如何引入服务成分：“服务业是一项‘睁大眼睛’的事业。在机车生意中，我们只是永远销售更大、更强劲的机车。但是要经营铁路，你的生产能力就不是表现在机车上，而是要使铁路的利用率保持在50％~80％之间。正如我们现在要涉足铁路，就要涉足服务的所有方面。”
这包括向铁路销售计算机辅助系统，帮助其更有效地管理其车组。装在机车上的设备能帮助铁路管理部门随时得到机车位置的信息。卡尔霍恩说：“我们了解这项技术，能够更迅速地查出所出现的故障。在我们涉足服务业之前，这一切只能靠铁路部门自己解决。而我们不得不给他们很多指导说明，然后他们还将带着各种各样的问题回来找我们。但现在，由于新产品非常电子化，铁路上的技术员已经很难胜任，我们从事这项服务之后就能节省掉很多中间人员。”
显然，通用的服务体系，虽以产品为基础，但已经超越了产品本身，也就是说已经不止于产品的销售、客户的使用和维护，而是深入到对方的运营体系当中，帮助对方解决实际的问题，并且同时去拓展自身的服务空间，而这部分往往存在着更广阔和长远的利润空间。
通用动力系统部每销售10亿美元的涡轮机，其相关服务业的净现值有望达到30亿美元。Prudential证券交易所的尼古拉斯·海曼认为，单是通用签订的长期合同的价值，便可说明其股价高的原因。
通用的服务战略和服务精神是发人深省的。事实上，几乎所有的企业都会打出“顾客是上帝”的旗帜，但往往只是把目光盯在产品上，“买了我们的产品才是上帝”，却不知道“上帝”为何会接受自己的产品。
或许是因为通用在服务方面业务的比例越来越高，或许是通用把这项工作纳入了其战略规划之中，许多人会突然发现：“噢，你们通用已经逐渐告别了制造业，而成为一家服务型行业！”技术和产品也似乎不再被重视了。
对此，韦尔奇认为，在服务方面，如果一家公司没有技术，不管是知识方面还是产品方面的技术，那么它就不可能成为一家服务型公司。像通用电气这样的公司，要是没有技术内容，就像一个穿白衬衫的钳工，成本可能是太高了。所以通用要做的，是必须保证拥有一流的技术和高质量的产品，可以服务于市场上现有的通用设备，为它们进行技术改造。
通用向用户提供完善的配套服务方案不只是为了促销，而是因为他们的需求。也就是说，通用永远是销售高科技产品的公司。没有产品，通用只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。试想，如果通用不能推出新的医用扫描机，还会有那么多医院需要通用新的服务吗？
再看看航空业，韦尔奇说他可能不知道他的伙伴们会发展到什么程度，但他相信有一天他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大超乎人们的想象，然而有一件事是绝对的：“通用将继续制造和改进飞机发动机。”
所以，韦尔奇坚持说，把通用完全从制造业转向服务业的想法是错误的，在金融服务领域也是一样。例如人们要上网，创建以因特网为基础的业务来经营通用现有的价值180亿美元的租赁设备，这就给我们的客户或工业家提供了一个正确的答案。因此，我们的公司20年前产品销售占75~80％，服务占20~25％，而今天已经倒了个个儿。服务其实知识含量更高，而没有人能把产品与服务分割开来。没有一流的产品，不管是金融产品还是物质产品，就不可能拥有一个真正意义上的服务基础。
还有一种看法是，通用因为对服务的强调而失去了一个制造业公司的魅力。对此，弗里斯科毫无顾虑：“除非到了停产的地步，否则我不会有所顾虑。如果停产，我们将丧失生存基础。而在技术方面，这些基础是相当不错的。由此引出一个更广泛的论题，如果你过于囿于你的过去，不思进取的话，你的命运注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去精华的同时，你必须不断进取。固守于20年前的好东西而不改变，那就意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大的变化。”
金融服务部扩张获得巨大收益
尽管通用金融服务部不是一家银行，不接受储蓄，但是人们认为该公司就是全国最好的“银行”。它是公司内部一个纯粹的服务性机构。在20世纪80年代和90年代，没有任何一家事业部像它那样对通用的增长和赢利作出过如此重要的贡献。
从某种意义上说，通用金融事业部的确像是一家银行。它始建于1932年的大萧条时期，开始的名称是通用电气赊销公司。通用金融服务部在90年代曾遭到过一些重大挫折，但神奇的是，它仍然能够保持以近20％左右的速度增长。
通用金融服务部的成功，主要有四个方面的因素。
其一，它很大程度上得益于其母公司三A的信用等级；
其二，杰克·韦尔奇提倡低成本的好学精神的企业文化，使其能够较为容易地抓住美国最能盈利的业务；
其三，它的成功还应归因于该部门当时的负责人加里·温特。他被公认为通用最能干的人之一，他在该部门度过了22个春秋，于1990年执掌这一部门。他以捕捉趋势的敏锐眼光和迅捷的行动能力著称于世。
其四，它有驾驭陷入困境企业的能力，能够使那些企业从承销不良贷款或承受租赁损失中摆脱出来。例如，1983年，对北美车之父——虎牌国际的贷款出现了问题。通用金融服务部介入并开展了机车租赁业务，从此这项业务开始盈利。还有，当通用金融服务部的许多客机租赁合同到期时，正值市场疲软，通用资本便将它们转变成货机，开办了一家独立的货运公司——极地航空，并为其注入铺底资金，后来也收到了很好的回报。
外人一般很难理解通用金融服务部的强大，正如谨慎证券公司的分析师海伊曼所说：“以过去的观点，由于通用近40％的收入来自金融服务业，而这是一个市盈率很低的行业，你不应该花高价买它的股票。但是市场正在明白通用金融服务部不同于一般的金融服务公司，它可以保证超过15%的增长率。”
以购并和附加值服务推动成长。购并是通用金融服务部不可或缺的一部分。90年代，该部门的购并活动使其成为涉足信息技术、工商咨询和系统管理等多个领域的全球化公司。1992年，通用资本大举进入保险领域，并购了一系列的保险和养老金公司。1996年，它用32亿美元购买了三家人寿保险公司，其中以18亿美元收购了人寿保险界的龙头老大。通过对保险公司的并购，使通用变成了一个拥有460亿美元资产的储蓄机构，被韦尔奇称之为“客户财富积累”。
1996年5月，它购入了价值20亿美元的一家个人电脑公司；7月，它又购入一家正在快速增长的德国外设公司，这两次收购使其在计算机业务方面的规模翻了一番。它还通过购并创设了一家价值50亿美元的全球信息技术公司。这家公司拥有9000名雇员，在北美、拉美、欧洲以及亚太地区的13个国家开展业务，向当地的、所在国的、国际的工商界和政府提供完整的产品、服务以及金融支持。
而随着资产价格的不断上升，通用资本不再计划像过去那样大量购并。考虑到上述因素，温特对依赖内部增长，特别是附加值服务，尤其看好。这种服务有两个巨大的优点：它不需要花费太多的投资，却会产生很高的回报。以租赁业务为例，在通用资本管理下的火车、飞机和汽车有很多修理工作。这项业务可以节省雇员的时间并可收取大笔费用，而且维护好设备，它可以出租更长的时间，从而获取更好的收益。