韦尔奇曾经这样阐述人才全球化的重要性：“全球化有不同的步骤，其最初方式就是出口经济。接下来是使公司经营地区化，并参与到当地经济活动中。现在我们大力推行采购措施，从墨西哥、西欧、中国、亚洲进行采购。但是，我们真正面临而且正在参与其中的机遇是人才的全球化，不管是在印度搞软件开发还是在中国或捷克发掘工程师资源。真正的挑战是组织思想的全球化。这至少在美国是个难题。出口贸易好做，因为它不会给你的工作造成威胁。你想让人才全球化，比如在班加罗尔建大型实验室，你一动手就会给组织造成威胁，因为将人才请出家门是件极棘手的事。除非我们真正把握自己，获得当地的人才，否则就会有问题。例如，日本在过去的几年中，虽然经济发展很快，但没能抓住全球唾手可得的人才。我认为，那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才真正算得上是全球性的公司。使公司全球化听起来容易，做起来难。管理公司的人都知道要在国外建实验室有多难，所以，我认为只有使人才全球化，才能使你的公司走上真正全球化的道路。”
这一点对通用在亚洲的业务意义重大。虽然亚洲还是一个新兴市场，但这里有许多高科技的人才。通用已着力去挖掘和培养研发资源。通用将把最大的赌注放在印度，在印度南部班加罗尔城外的一个科技园区，一个研发中心正在兴建。通用将以合理的成本招募1000名世界级的专业人才，使其成为通用全球第二个大型的研发中心。目前通用唯一一个研发中心一个世纪以来一直在纽约州，那里有1600名专业人员。
这样看来，似乎实现了人才本土化，就最终实现了企业的全球化战略。但面对新世纪，韦尔奇又为通用提出了全球化的一个终极目标：“全球本土化和本土全球化”。它的涵义是，公司不仅能使用全球各地的企业实现本土化(使用本地人才)，他们能够融入到通用文化当中，而且这些本地人才成长起来以后，就没有必要一定待在本地，当公司需要时，也要能够脱离本土，到世界各地，包括美国去工作，以适应全球发展的需要。在每年一次的通用高级管理人员会议上，已经越来越多地出现非美籍人士。
韦尔奇的接班人伊梅尔特，在与中国企业家座谈时，曾经形象地表述了全球化的工作情境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训，也意味着我将不在乎这个产品是在威斯康星生产的还是在中国制造的。而且实际上我们也有可能将生产基地从美国转移到中国；随着中国企业的发展，你们也有可能把制造基地慢慢从中国转移到美国或者欧洲，这是必然的。”
智力资源在全球范围内自由流动以及被共享，将是一个不争的趋势。正如韦尔奇在他1996年致股东的信中所说：“不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将促使企业无论从经营上还是思维上都真正实现全球化。”
通用不是“丑恶的美国人”
全球化的战略似乎并不难制定，但是在朝着其战略方向行进的过程中，来自诸多方面的困扰，却往往挥之不去。与成功相伴的，好像总有无休止的打击，以及带给人的懊恼。刚刚还在为成功的买卖欣喜若狂，顷刻间，各种的抱怨和谴责就劈头盖脸地冲过来了。
通用与法国汤姆森公司之间的交易让通用家用电子企业的工人大为不快，本来他们还指望通用能使它强大起来。在这里工作了二十几年的一名老员工说：“我们大多数人都感到十分沮丧。通用从美国无线电公司手中买下这家工厂的时候许诺说，要使工厂繁荣起来，结果，我们又一次被出卖了。”他们感到紧张不安，因为他们根本不了解这家法国公司。
而让韦尔奇感到更为吃惊和不快的是，批评家们又跳了出来，对这桩生意横加指责，正如他在1984年出售厨房用具厂时遇到的指责一样。那些嘲讽的人们坚持说，不管家用电子企业赚到的钱多么少，但它生产的毕竟是“塑造公司形象”的产品，公众正是通过它们才认识通用的，效果相当于免费广告。另外一些持怀疑态度的人争论说，因为电视机的包装都有美国国旗，所以，制造电视机实在是一种爱国职责，通用怎么能将家用电子领域拱手转让给外国人呢？要是在以前，通用的高级经理们准会受到这种论点的左右。有些生产线简直是神圣不可侵犯的，家用电子就是其中的一个。出售这些生产线一度被认为是不可思议、无法接受的事情，简直会被人看作是抹去了通用标志，或者是改变了公司的名字！
但是韦尔奇认为批评家们的话毫无道理，历史和传统有什么理由统治一个公司在业务上的决定？为什么要将过去当成对现在的宝贵训诫？只有利润才是真正有意义的，其他东西在韦尔奇看来全都毫无意义。
通用有着庞大的企业群体、众多的业务种类、纷繁复杂的技术类型，以及遍布全球各地的市场和不同肤色、不同种族的员工队伍。既然牵扯到如此方方面面的事情，那么要把这所有的一切都团结或整合起来，通用的价值观就在这里起到了非凡的作用，对通用来说这是非常重要的事情。
但为了实现全球化，通用必须向世界各地扩展，就要了解很多国家的具体操作方法、思维习惯、伦理准则和价值观念。在这个问题上，科尔提出了他的担忧：“一方面，通用并不希望别人把我们看作是丑恶的美国人，说我们做什么事情都按照美国那套来做；但是另外一方面，如果我们完全采用了各个国家不同的文化习惯、价值观念，那就有危险，通用的最终价值会丧失殆尽。所以通用国际化的重要挑战，就是把通用的价值观念同当地的价值观念很好地结合在一起。”
然而，韦尔奇倡导的精英管理观念正逐渐削弱通用的美国本土特色。通用有一个正在不断发展的非美国人管理层，其成员年龄都在三四十岁。通用新任总裁杰夫·伊梅尔特来自辛辛那提市，在他以前负责的医疗设备系统部21个直接下属中有10个都是外国人(而且其美国下属中只有5个人没有在国外工作过)。在拥有23万名员工的国际消费贷款分部，美国人还不到200名；每个国家的消费者融资公司都是由当地人管理的。
这一变化将使韦尔奇的继任者不得不采取棘手的平衡措施。通用需要把世界各地的分公司联系起来，从而证明公司规模的好处，并使各种观念在公司间不断进行交流。然而，其主要竞争优势仍然是美国特色。正如哈佛大学的迈克·波特指出的那样，全球化已经使得民族特色变得更加重要。如果任何地方的任何人都能制造同样的产品，那么一个公司的区别性特征便常常在于它的地理位置，比如软件制造商的加州特色或机床公司的德国特色。一个“非美国化”的通用可能会成为一只没有牙齿的猛兽。
但人们还不必担心“美国特色”的消亡。毕竟公司在美国成立，而且很多业务在美国，很多特征更加美国化一些，但这并不代表你不是全球化的公司。对通用来讲，全球化是公司发展的重点之一，将来更是一种熔炉化，也是一个熔化炉，一个全球的独特的通用化，而不是美国化或非美国化的问题。很多东西中国人听起来很耳熟，比如“群策群力”等，关键是看你怎样去实施。中国人很早就有这些东西，再过多地讲是不是美国化的确没有什么意义。
人才全球化有很多种，美国人需要全球化，因为美国人需要了解外部世界；其他地区也需要全球化，因为他们也需要了解美国，所以这完全是一种综合，而不是什么“化”。通用中国就是中国公司，通用日本就是日本公司，有当地颁发的营业执照。向新兴市场挺进时，有些人称通用电气是一个成熟的企业，未来的发展有限。而韦尔奇认为，全球化会让这个概念过时落伍：“当你在印度、中国与东南亚有着超过20亿人的经济市场时，哪个企业还敢自称成熟呢？”
保罗·弗里斯科认为欧洲和日本为通用带来了最大的机会，因为其经济在绝对量上是最大的。然而通用对东南亚、中国、印度和亚洲其他地区兴趣甚浓，因为这里更具挑战性：“今天我们很欣赏印度，但我们必须注意到近几年印度的增长速度已经慢了下来。官僚主义带来了不少困难，因此，我们必须更实际、更长远地看待印度，我们的进展将会有所放慢。”
他曾经这样评述中国的前景：“在中国必须十分小心，业务拓展将是艰巨的、长期的。从战术上来说，我不太赞成目前在中国大量投资，但我非常赞同采取坚决的进入战略，耐心等待时机。”
通用是不断向其他公司学习的公司，比如国际业务在全球业务中所占的比例，微软、惠普、杜邦和ABB等公司比通用都要高，这里有很多原因，但公司会不断朝这方面努力。比方对中国来讲，通用一年有15亿美元的营业额，可是公司认为是刚刚开始，因为有很多潜在的东西可以做，但不是一两天就能做到。只要时机一旦成熟，反应是很快的。通用在日本，前几年很小很小，只有一两年时间，人员增加到一万多人，然后投资达近百亿美元，为什么呢？因为时机成熟了。
对于世界新兴市场，韦尔奇是这样看的——墨西哥正在繁荣兴盛，政府致力开放市场，进口值也从1992年的400亿美元增加到2000年的1150亿美元。从纽约出发，到墨西哥的飞行航程要比到洛杉矶短，它绝对是一个美国不能错失的市场。而东南亚则是一个国民生产总值每10年双倍成长的巨大基地，其对科技的需求，值得让美国的企业放手一搏来竞争。印度拥有将近125亿的中产阶级消费人口，令人雀跃的新政府更承诺让市场自由化，这意味着在21世纪将会有极大的机会。它们固然遥远，文化也迥异，而这正是为什么要迫切赢得这些市场，分享其所带来的巨额利润的原因。
服务业是一项“睁大眼睛”的事业
20世纪90年代初，在通用医疗设备系统部、动力系统部，飞机发动机部和运输系统部，服务合同是作为一种额外的筹码，其主要目的是为了劝说客户购买新产品。
为了应对竞争，通用成立了一个由弗里斯科(后来任通用副董事长，现已离开通用)领导的服务委员会。他把致力于服务业的事业部所有领导们召集起来，并组成一个执行委员会以专门策划通用服务业。
1994年，通用将服务作为战略性目标正式提了出来。1995年，第一个独立的服务机构建立了。按照韦尔奇在通用内部给予服务独立地位的计划，飞机发动机事业部将大修和日常维修服务及零部件生意并入通用发动机服务部。这意味着通用已经将服务真正独立于产品之外，作为主要的盈利部门存在，而非其他产品销售部门的辅助部门。