伊梅尔特入场的身份更多的是一个经验丰富的销售人员，而不是一个科学家。他在业内贩卖产品时就懂得了这样一个道理，即使是最好的销售人员，如果没有最新、最棒、最好的产品，也会一无是处。从伊梅尔特第一天坐上通用电气主席和首席执行官的位置开始，他就筹划着在继续韦尔奇收购策略的同时，重现创新、从内部获得增长的企业文化。
通用电气的副主席兼总裁，同时也是通用电气技术基础设施部门首席执行官的约翰·赖斯说道：“杰夫对于高科技的价值有着非凡的鉴赏能力，他知道销售如果拥有它会变得多么简单，如果没有它又会多难。”
内部创新的进程分为两部分。首先伊梅尔特斥资1亿美元改造纽约尼斯卡于纳市的通用电气全球研发中心。伊梅尔特称它看起来就像“自己的旧高中一样”。在翻新过程中，通用电气建造了访客住宿部，扩建了老旧且无法容纳大型公司集会的会议和研发设施。扩建的目的是为了建立除克罗顿维尔之外的另一个公司中枢。如果说领导者中心为全公司培养管理人员，那么研发中心就是为全公司培养创新能力。
伊梅尔特还注资进行全球研发扩展，在全球诸如中国上海、印度班加罗尔、德国慕尼黑这样的城市建立中心驻点。他派遣有经验的商业主管负责推进这项事务，他不仅重视科技，还能够理解复杂的负债表和损益表。然后他把革新和公司内部长久以来一直在做的季度和年度任务相提并论，将其变成了一项任务。创意并不只是来自管理人员的灵感而已，管理人员必须要提出点子。
伊梅尔特说，在全球研发中心，通用可以成为一个聚合器。
简而言之，伊梅尔特相信，对于通用电气来说，在2010~2020年之间，如果还想要像在1990~2009年间所做到的那样，就需要做出一些改变。只有短期目标已经不够了，通用电气需要拥有像爱迪生和斯坦梅茨这样的长远眼界以及韦尔奇的执行要求，在现有的管理层之上拥有更强大的研发层，才能在伊梅尔特的带领下更上一层楼。他的创想突破计划要求领导人员每年提出3个创想提案，由伊梅尔特领导的商业委员会进行审查，即最新建立的年度高层创意聚集会。管理人员提交给商业委员会的创意提案必须要能够增加至少1亿美元的收入，且在地域上或不同的商业领域中能开拓新的市场或是能够获得新的顾客。
关于创想突破，有一件事伊梅尔特谈论颇多，那就是他所开发的程序，这有助于培养那些还不能登上台面的点子。它给予了投资一些呼吸的空间和保护以及获得成功的机会，而在正常的程序中，则可能不会如此。
自从通用引进这个概念后，已经有数十乃至上百条创意了，它有助于像通用这样的公司学会如何获得有机增长。它创建了这样一个文化，那就是人们对其获得增长的点子充满热情。他们有时间和空间去开发这些创意，通用也时刻倾听他们的想法。尽管伊梅尔特并不总是对其表示赞同，但是他们热爱这些点子。
保持通用核心价值
在谈论到像通用电气这样一贯具有内部信仰和传统的公司文化时，人们可能会把它说得神乎其神。一家员工超过30万的公司如果成为一种可学习的文化或革新发动机，那么在切实拥有这种无形和实体品质时，又会有些什么秘密想法呢?
不过说到通用电气长期的员工文化，他们通常情况下都会点头表示同意，就好像每个人都知道其他人在谈论什么一样。他们知道公司文化的动力所在，因为他们就身处其中。在通用电气，他们从职业生涯的培训教程中学到了这点。公司对这一点深信不疑。事实上，早在20世纪早期，这就是一项提拔领导的策略，只有身处这种文化中的人才能更好地领导和延续这项文化。
伊梅尔特知道通用电气的文化所在，因为他耳濡目染地从父亲那儿学到了它，而他的父亲为公司工作了40年之久。自1982年他加入公司那刻起就开始更直接地吸收这种文化，并在工作实践、领导人培训中心以及同成千上万名员工和客户正式和非正式的讨论中保持这种文化。如果你让他解释一下这种文化，他会毫不犹豫地脱口而出。通用电气从19世纪80年代末创立起，就有着恰当的核心价值。也许随着时间流逝，公司不断增加新的部门，从保险业到风能等，但无论在什么时期，它属于何种类别和在哪个领域，多元化的公司基础都是保持不变的。
伊梅尔特曾经这样讲过，他总是对他们的管理者说，对人们来说他们就代表着通用电气。在他和他爸爸一起坐在餐桌旁时，伊梅尔特并不认识什么通用电气的首席执行官，他只认识他爸爸的上司，且这一点极大地影响了公司的30万名员工。他认为他的工作并不是管理30万人，只是管理某个具体的人。如果这个人有价值、有追求，如果这个人能够创造好成绩，那么通用就会成为一个伟大的公司。
伊梅尔特表示对通用电气“一代又一代”的员工来说，有3件事情十分重要，公司领袖们在十多年的时间里非常努力地保持着它们。伊梅尔特表示，通用电气的核心价值是：
诚信；
业绩；
变革。
许多通用电气使用的传奇管理要点，从绿色创想的指导方针到伊梅尔特的有机增长概念，甚至再到六西格玛，都只是为了获得业绩增长。核心价值是通用电气的员工固有且共享的动力，不断地带领他们寻找最佳的执行方法。对通用电气来说包括诚信、业绩以及变革的核心价值是一致的，它们是差异中的共性，也是能让许多通用电气的老客户下更多订单的关键因素。
“文化和价值有着非比寻常的意义。”伊梅尔特表示，“对此我们每一天都深信不疑。如果你真的想要成功，在通用电气、顾问界、投资银行业，或者无论你所选择的哪种行业里，很重要的一件事就是要去喜爱人们，想要为他们做到最好。”
对于伊梅尔特来说，这3个通用电气最为普及的核心价值并不是随便一说那么简单的。在他接替杰克·韦尔奇时，一些公司外部的学者根据他随和的举止判断，他并不会像其前任那么强势。毕竟韦尔奇的绰号是“中子弹杰克”。韦尔奇逼迫手下的经理们，有时还会痛骂他们，而伊梅尔特对经理们更多的是采取怀柔和教导的政策，在需要的情况下会为他们提供帮助，或是引导他们走向正确的方向。但如果员工们没有任何合理的理由就表示他们无法完成任务，那么他就会毫不犹豫地做需要做的事情。
约翰·赖斯是伊梅尔特手下的一员大将，主管通用电气领头羊部门基础设施事业部。他一直把杰夫当朋友，他从80年代起在家用电器事业部时就和伊梅尔特一起共事了。但他知道如果开除他就能让股东们获得最大利益，那么伊梅尔特马上就会这么做。
赖斯还说，这和表现得好不好没有关系，重要的是在你必须要强硬的时候就一定要强硬。如果没实现业绩，且原因是无能或不愿意为做好工作而做出必要的改变，那么你就得改变自己。如果你没有达成业绩，但在市场不景气的情况下还算做得不错，那你就用不着担心。
伊梅尔特无法容忍员工不守诚信，尤其是对于他管理范围内的员工来说。韦尔奇以逼迫员工达成业绩而恶名昭著。但伊梅尔特相信在今天这个完全不同的时代里，仅仅只有业绩是完全不够的。市场紧缩，生意更难做了。且通用电气这个品牌有时在美国以外并不是那么广为人知，人们很可能也并不是用着通用电气的灯泡或是洗碗机长大的。所以通用电气市场方面的拓展迫在眉睫。而诚信早已成为通用电气文化的一部分，其最早的领导人就曾倡导过这个价值观念。而伊梅尔特和他的管理团队将其提高到了更高的级别，建立了一次出局绝不姑息的政策。
通用每年会聚集前180名最顶尖的管理人员，伊梅尔特总是在评述过后环绕房间，然后说在诚信方面每个人都没有第二次的机会。他每年都会特别强调这一点。人们几乎能够在他评述接近结尾时预测到他何时会说这句话。
伊梅尔特将同样的准则也应用到了C会议时经理的检讨时间中。这个流程从20世纪20年代起就存在了，但历届通用电气的领导者都在过程中增加了另一项内容。在伊梅尔特的管理下，诚信成为了决定一个员工去留的理由。通用电气推动其团队达成季度及年度的业绩，但伊梅尔特并不只想在客户和竞争者支出那儿获得短期利润，他也不想因为某人走捷径的行为而给公司带来长期的损害。如果人们认为那过于强硬，那就任他们去好了。伊梅尔特表示，21世纪的市场并不是那么宽容。
对于伊梅尔特来说，诚信这个话题也许是公司必须要保护的品质中最为重要的一个。从通用电气创始以来，诚信就是其最初也是走在最前面的品质。这些年来它更是成为了一个挑剔的分歧制造者。事实是通用电气是长期以来全球备受尊敬的、由杰出出版物认定的长期赢家，这无疑是件好事，但当通用电气给客户打电话，客户一般都会接听电话这个事实，要远比赢家的名号更为重要。
伊梅尔特表示在其任期内将对不守诚信的行为进行一系列的清除。
这意味着对员工来说尤为重要的就是，他们应该遵循公司保持完全诚信的指导方针——通用电气的行为准则：
遵章守法；
在所有通用电气的事务活动上保持诚实、公正和可靠；
避免一切利益冲突；
培养公平雇用行为的氛围；
力求生产安全，保护环境；
认同、尊重道德准则，并亲力亲为。
伊梅尔特向雇员明确发出的信息就是：“如果你因为没有专注于自己的工作而失败，那你不会再有第二次机会。因为这是无法接受的理由。你可能在部门运营方面出了差错但还被留了下来，你也可能没达成业绩，但也没被开除，但如果你不守诚信，那你就永远没机会留在公司。”