伊梅尔特认为，通用电气必须是一个和世界紧密相连、无懈可击的公司。他们的城墙内部是井井有条、强壮无比的。通用愿意站出来解决问题，是有着巨大价值的企业公民。
达成业绩：只有成绩才能说明问题
在通用，公司希望员工能够达到或勇往直前地超越目标和任务。在其作为美国首只蓝筹股的漫长历史中，除了公司的收益和增长率之外，坚实和可靠的特性也已成为了它的品质证明。
不管是经济萧条、不景气还是世界大战，都没有让通用电气遭受像其他美国巨头那样的损失。伊梅尔特认为原因在于通用电气的业绩文化。
通用是一个一直注重业绩的公司，财务业绩也是如此，他们说到做到，不找借口，也不要为此道歉。通用是一个作风强硬、追求业绩的公司。
在公司内部，这意味着首先要报告问题，这样问题才能在变得更棘手之前被解决掉；遵守诺言，成为全球最好的产品供应商和服务商。客户们为这些业绩付了钱，所以通用电气早就蓄势待发，想要在公司介入的每个产业或领域中拔得头筹。
不同的公司有不同的业绩文化，但伊梅尔特和韦尔奇都不会否认，一般只有在公司管理通过高层向下传递才能实现。如果你给员工们提供了机会，他们就会心甘情愿地坚持下去，但他们无法由下自上地推动项目进行，因为高层参与的会议标准对任何级别的员工都是一种挑战。
20世纪80年代间，优异的业绩驱使杰克·韦尔奇对外宣称，通用电气只想要其各个部门成为业界第一或第二。那是员工们都能听懂的暗示，他们会全力以赴地力求达到最好。如果他们无法达成目标，韦尔奇就会让公司高管修正、卖掉或是关闭它。不过在那时，韦尔奇和通用电气还欠缺其他一些推进公司业绩文化的行为。于是他创造了它们，在他的职业生涯中几乎以每年一项的速度执行了一项又一项的行动。
不过伊梅尔特表示，韦尔奇管理下的通用电气不是第一就是第二的说法，更多地只是20世纪80年代的一项指令，成为了业界传奇，但在20世纪90年代并没有过多地进行实践。伊梅尔特表示，早在韦尔奇退休之前，通用电气的产业经营就已不再是业界老大或是第二名了。但它们在收入和增长方面为公司提供了切实的利益。到了20世纪90年代，以及时至今日的伊梅尔特时代，公司长久以来深入贯彻的业绩文化早已取代了不是第一就是第二的概念。事实上，公司要逐步贯彻业绩文化，让员工们分组进行工作，共享目标。这些过程旨在取得如下成绩。
建立转变意图。组织应该表达出共享目标的承诺，组织高级团队，在组织中反复使用相得益彰的专业术语。
改变员工环境。创造公司角色模式，通过分享经历和辅导课程，培养理解和信任。
促进个人改变。你无法改变一个人在办公室之外的生活，你也不会想要这么做，但通过训练项目和课程，你能帮助他们更好地反省自我。
首创人文工程产业。将文化利益以及首创产业利益最大化，对于通用电气来说，绿色创想项目就是最好的诠释。伊梅尔特和公司在获得年度两位数利润增长的同时，也做了对世界更有益的事情。
确保成本影响。为较为柔和的行动留出一些空间，持续对其进行跟踪，获得实在的增值业绩。
20世纪90年代经济飞速增长时，在通用电气，业绩文化的影响非常大，公司将这一套流程应用到了其他许多公司新收购的公司上面，而它们看起来和自己的买家毫无共同之处，但最后得到的结果却是出人意料的好。同样的情况也适用于伊梅尔特领导下所面对的经济不景气的艰难时期。通过创建一个团队管理结构，通用电气能够让“系统整体”压倒个人的明星效应。
在正式的流程之外，业绩文化在公司内部也已根深蒂固，员工无法忍受达不成业绩，无论是什么原因。在实际操作上，通用电气通过公司的部门团队用操作上的优异流程来实现其业绩文化。通用电气的领导者们希望能够建立明确的价值差异(客户没有你能做的事和客户有你能做的事之间的差异)，提供物超所值的产品和服务，简化制造工艺，减少日常开销，用全球最好的价格提供高品质的产品。通用电气的产品并不一定是最便宜的，但它们都是为了让客户实现其最大价值而开发的。
对于通用电气内部的员工来说，没有达成季度收益就好像家中有人去世了一样。“很显然我们受到了批评，因为这对于公司来说完全是出乎意料的。”通用的基础设施部总监约翰·赖斯说道，他的基础设施部门在收入报告中十分显眼。而在那个月末他也没有找到任何安慰。“它是我们所有人的映射，无论你的部门在那个时期是否达成了目标，我们都身处同一个团队，所以你会继续前行，但不会把这件事抛在脑后。我们生活在一个展现自我的世界之中，如果你不能兑现自己的承诺，你就会被放到惩罚席上，而离开惩罚席唯一的方法就是要说到做到。”
通用电气在动荡时期的金融部门要远比其他许多公司好得多，在这个季度他们赚了22亿多美元，而许多金融公司都赔了上百万。通用电气的基础设施事业部在萧条时期也取得了令人难以置信的好成绩，获得了比预期更好的增长，业绩也达到了预期的数字，这都是大家拼命工作的结果。
改变对于通用的成长非常有益
伊梅尔特曾经说过，持续不断地改造发明，是通用电气最重要的坚持。
没有人比韦尔奇更明白这一点了。就像几十年前他的老板鼓励他那样，他也鼓励伊梅尔特进行改变，且之前的领导人也一贯如此。
韦尔奇在把领导位置交给伊梅尔特时提到，要来一场大革命，公司在20世纪90年代末的商业模式需要进行革新。
伊梅尔特表示，改变对通用电气的文化来说是最为关键的推动剂，不管大环境如何，它都能让成效如期而至。改变是过去的以及现在的通用电气之路，早已深入公司的文化之中。
伊梅尔特表示，通用对历史有着眼见为实的判断。
所以即使许多公司外部的人员在韦尔奇离开多年之后，还在一直谈着杰克·韦尔奇和通用电气的关系，但公司的文化早在2001年9月7日韦尔奇正式退休前，就随着伊梅尔特的上任而发生了决定性的改变。员工们知道改变即将到来，这一刻从2000年宣布伊梅尔特将成为继任者时开始。韦尔奇退到了幕后，转变随之开始了。伊梅尔特开始拜访客户，进行管理工作，俨然一副已经上任的样子。为了不让伊梅尔特束手束脚，在退休之前韦尔奇让伊梅尔特来进行长期决策，让他参与重要的日常决策。只有这样，在他走出公司那一刻，才不会有人想知道他去哪了。
伊梅尔特接手的是一家曾由一个优秀杰出的首席执行官所领导的公司，但他从没想过要经营那家公司，他也从没想过要当首席执行官，但他知道公司必须要进行改变。通用电气的人们喜欢改变，正如他们事实上也一直在进行改变一样。他们想要做点什么，而那也就是通用文化中一个最大的不同之处。
当然，改变并不总是那么容易的。只要问问伊梅尔特关于2007年他决定卖掉通用电气塑料事业部以及关于这场交易的事情，你就会更加了解这一点。通用电气塑料事业部是伊梅尔特起步的地方，他热爱这个部门。他和他的妻子就是在塑料部相识的，而且在那里他还结识了很多一直保持着友谊的好朋友。塑料部在很多年里都是通用电气著名的摇钱树，向公司贡献了数亿的利润和增长。但正如伊梅尔特提到的那样，对通用电气来说，这是一场艰难的马拉松，只有跨越了终点线才能算赢。
直到2007年，公司的塑料事业部受到了原材料价格飞涨的打击。石油价格因需求上涨及有限的全球产量而一路飙升，而制造塑料不可缺少的石化产品苯的价格又上涨了30％之多。虽然销售额只是下滑了3％，但成本激增使得通用电气塑料部门的利润下降了超过40％。这迫使伊梅尔特做出了这个决定。通用电气是一个成长中的公司，构建于三大核心价值基础之上。为了保持价值，就要改变业务部门。
伊梅尔特和通用电气出售了这个部门，以116亿美元的价格和来自沙特阿拉伯的沙特基础工业公司达成了交易，这个价格比之前市场预期的要稍微高些。伊梅尔特表示，虽然这是迫不得已，但卖掉塑料事业部还是很让人心痛。
他称出售很“残忍”，但这件事对他们和投资者来说是正确的决定，而且如果你想获得成长，那么做出艰难的决定就是十分关键的事情，而且也必须得做出改变。
那也正是2008年底伊梅尔特重组了通用电气将近40％投资的原因。他卸下了像塑料部和保险部这样的部门。这还没完，通用电气正计划将其消费信用卡投资从通用电气资本公司中出售，但因市场状况延迟了这些计划。不过公司正在不断向前迈进，决定为了投资者将家用电器部门独立出来。对伊梅尔特来说，这和出售塑料部一样艰难。
伊梅尔特也曾在家用电器事业部工作过，他趴在地板上和服务人员一起检查冰箱，且他知道家用电器部让美国消费者和公司保持了一种特殊的关系。这个部门生产包括冰箱、冷藏库、烤箱、洗碗机以及洗衣机和干燥机在内的一系列产品。只有让这个部门对通用电气的股东们来说是相对独立的。或是将它在市场上卖个好价钱，家用电器事业部才能显现出其对总公司的价值所在，才有可能留住它的管理团队和员工。
时机就是一切，而通用并不是万能的，作为一个不断成长的公司，通用并不想要持有一个不再增长的资产。
伊梅尔特更愿意出售一些像保险部门这样的资产，但通用电气大部分的资产销售都是这个多元化公司发展所不可或缺的，它们迎合需求、需要以及未来的成长机会。伊梅尔特表示，没有改变，公司就会原地踏步，而通用电气的对手就会超过自己。只有进行改变，通用电气才是一个在全球领域中强大的、可持续发展的公司。