企业战略规划所要解决的问题只有一个，那就是要明确企业的总体战略是什么。企业总体战略的本质是产业战略，也就是要解决企业的产业选择问题，以及在所选产业中“做多大”的问题。万向集团的战略规划师鲁冠球经过长期艰难探索，非常清晰地设计出万向集团的总体战略方针：生存型多元化——发展型专业化——上台阶型多元化——做强做大型非相关多元化。
多元化，还是专业化
从企业发展的历程看，万向集团专业化做精了产品，多元化扩大了企业规模，多元化与专业化可以在企业集团内同时并存，相辅相成，相互促进，这样才能形成集团多元化大生产、大协作。集团下属企业专业化小而精、小而专。大与小，多与专，分工明确，协调发展。
在创业初期，万向的总体战略是不太明确的，用“生存型多元化产品战略”来概括当时企业的总体战略是比较合适的。为了生存，除了万向节以外，鲁冠球还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、铸钢等五花八门的产品。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。
20世纪70年代，鲁冠球的企业凭此在动荡的岁月里稳住了脚跟。但“生存型多元化”产品战略在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年鲁冠球果断地调整企业的产品战略，把70多万元年产值的“多元化”产品毫不留情地砍掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。这样就顺理成章地给他的企业确立了“产品或产业专业化发展”的总体战略。
20世纪80年代，鲁冠球抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，从而使企业呈现出一发而不可收的良好发展势态。1980年底，他的企业在全国万向节厂整顿检查中，以994的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。
在产品专业化取得成功后，审时度势的鲁冠球凭借生产经营万向节积累的资本实力，开始理性地实施“相关多元化产业战略”，向其他汽车零部件产业进军。除了继续保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。至此，万向的主导产业已清晰地转向汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已经形成。
万向的主业形成了，长大了，鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业，等等。鲁冠球认为，万向有了今天这样的实力，在保持汽车零部件这一主业地位的同时，搞一些“非相关多元化”是非常合适的，这样做既可以为集团的资本运作提供载体，又可以寻求或发展集团未来的主业。
对于万向集团来说，“未来的主业”极有可能是汽车整车的生产，因为这是鲁冠球的一个梦想。他曾经说过，当企业的收入达1000亿时，他会进军汽车整车。
显而易见，鲁冠球对万向集团的总体战略设计进行艰难探索的路径已非常清晰，就是生存型多元化——发展型专业化——上台阶型相关多元化——做强做大型非相关多元化。
鲁冠球结合自己多年经营企业的实践，对于如何把握好多元化与专业化有以下体会。
首先，最适合自己的才是最好的。一个企业，要有其区别于其他企业的不同特点，这些特点正是其能够独立存在的依据，也是其优势所在。虽然市场是广大的，时刻存在着各种各样的机会，但却不是每一个机会都适合你或你的企业。在这个问题上，万向曾有过深刻教训。20世纪70年代末，他们因为对当时内部实力和外部环境的认识不足，盲目地上了柴油机嘴项目、盘角齿轮项目，结果都遭到惨败。企业在选择自己的道路时，不仅要对客观环境作充分的分析，还要对自己各个方面的条件、实力有清醒的认识，实事求是地选择适合自己的道路，扬长避短，有多大的实力，做多大的事业；切不可急功近利，贪大求全，或墨守成规，盲目地效仿别人，违背经济规律。
其次，多元化与专业化不是一成不变的，在具体运作过程中需要不断调整、不断创新。企业发展本身是个动态的过程，一方面随着企业内部人员结构的变化、技术的进步、资本的积累等，企业可利用的资源也在不断变化和发展；另一方面企业的外部环境如政策、市场结构、竞争对手及产品用户等也在不断变化，同时也要求企业根据这些变化不断调整、不断创新。
多元化与专业化并不是简单的数量多少问题，所谓多元必须是在每一个专业都可以做精、做深、做大的基础上的多元。如果无力做大、做深、做精，那么就需要对这样的多元化进行重新考虑。反之，如果在专业化的发展中已经充分挖掘了本企业在该领域的发展空间，同时又具备了在多个领域可以做精、做深、做大的能力，那么，选择多元化发展的道路就是自然而然的了。拿万向集团来说，如果今天仍然还只有万向节一种产品，就不会发展成现在这个规模。选择多元化或专业化本身并不是最重要的，关键看企业适合怎样的道路，具备怎样的条件。如果两者之间的关系处理得好，那么企业既可以享受到专业化带来的竞争优势，同时也可以得到多元化留给企业的广阔发展空间。
在太平洋彼岸建立自己的“大本营”
万向的前身是乡镇企业，起点并不高，但万向却是最早进入国际市场的中国企业之一。鲁冠球的目标十分明确，他说：“我要把万向集团打造成一个具有国际竞争力的大企业，要把汽车零部件生产做大、做强，不但要在中国成为第一，而且要在国际上做第一。”为了实现这个目标，鲁冠球积极实施“走出去”的战略。
鲁冠球1986年考察美国通用汽车公司时，心情非常黯然。虽然那时万向已有相当大的规模，但与通用相比，却有一种天差地别的感觉。回来后，他深切地感到，只有走出去才知道天有多高，地有多厚，也只有在这个时候，更多的创造热情才能被激发出来，才感到只有踏踏实实地做事，才会有出路。所以，企业只有努力地走出去，才能建成名正言顺的现代化企业。
他认为，国内企业与国外相比，最大的差距在于人的观念；人们需要做的是解放自己的思想，要解放、解放再解放。只有解放生产力，只有脚踏实地地发展生产，不能想着一靠什么，二靠什么，一切只能靠自己全身心地投入工作。就像硅谷人把睡觉当作一种“耻辱”，在万向，下班铃响了，车间里还在忙碌，只有这样，才能赶上国际水平。国内企业现有的问题在于缺乏危机感、紧迫感，而面对压力时，又常常找不准自己的位置。
走出去，对企业来说，既紧迫又要慎重。鲁冠球谈到，要想真正“走出去”，首先要把基地建设好，一定要有“大本营”支持。
走出去，最重要的一步就是在内部练好本领。十多年前鲁冠球就打过一个比方：去游泳，首先要在家门口的小河里学会游，再过钱塘江，最后跨过太平洋，这是需要过程的。企业的产品首先要在当地有影响，再转到国外去，所以建好大后方很重要。就像发射导弹、卫星，要建设好发射基地，然后，用自身的优势弥补对方的弱势，这才有生存的权利。如果自身一点优势都没有，人家也不会找你合作。现在国内企业走出去，大多到比我们落后的国家，这在技术管理和资金上尚有优势。
1994年创建的万向美国公司是万向进入国际主流市场的“桥头堡”，遵循集团国际化发展战略，一直致力于万向事业向海外拓展，致力于营建万向跨国集团。万向美国公司在海外创造性地开拓以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”，先后成功收购英国的AS公司、美国的舍勒公司、ID公司、LT公司、QAl公司、UAI上市公司等8家海外公司。万向美国公司在1994年时销售额为350万美元，到2000年，已达到6000万美元，短短的8年时间，增长了近20倍；集团出口创汇更是逐年稳步增长，1984年只有20万美元，1996年增长到5000多万美元，到2000年，已经达到了134亿美元；另外，目前国内的销售利润率为7%~8%，而国外可达14%~15%，出口量的迅速增长大大提升了集团的整体效益。通过收购，提升了万向的技术平台，使之更快地实现了与国际接轨。如舍勒公司拥有世界上最多的“万向节”技术专利，现在都为万向所有，因而目前国际上拥有最多“万向节”专利的企业就是万向。通过收购，也进一步促进了万向人员结构的国际化、人员流动的国际化、人员素质的国际化。万向在海外收购中，一般都不采用全资性收购，而是采用相对控股或绝对控股方式完成，这也是万向“本土化”国际发展策略的体现。这样，原公司的经营管理阶层、技术专业人员就充实到万向的人力资源库中，使得万向在人员结构上日趋国际化。同时，由于收购所产生的国内外企业之间相互的交流、考察，以及万向对人力资源进行重新优化配置等，带来了人员流动的国际化。可以说，万向现在已经实现国内外一体化用人，能够在全球范围内配置人力资源了。
一个新的企业、一个新的产品，想进入美国市场是很难的。万向把UAI收购后，利用他们的市场网络，来卖万向的产品。这样万向的美国市场就打开了。
除了通过收购这一途径之外，万向还谋求与跨国公司合作。1997年，万向获得了美国通用汽车公司的订单，成为第一家进入国际主机配件的中国零部件企业。接着，福特、克莱斯勒、大众等国际主流主机厂家相继成为万向直接或间接的配套厂。但是，仅仅这样是不够的，鲁冠球说：“我们同通用、福特打交道，知道他们有很多产业在做转移，这是机会。”鲁冠球毫不避讳地说，入世后，万向选择与通用、福特、丰田等国际汽车行业巨头合作，吸收他们的宝贵资源为万向所用，是一件他早已梦寐以求的事情。
除了与世界整车行业的巨头合作之外，万向还与德尔福、博世等国际同行进行联合。鲁冠球认识到，只有通过联合才是发展的最低成本。国内的企业要联合，国际上的企业更要联合，联合才能推动共同进步，合作主要还是资源优化配置。而万向合作的重点当然是德尔福，它是世界上最大的汽车零部件企业。万向与德尔福之间在某些产品方面已经有了合作，下一步是真正建立战略资本的合作。鲁冠球声称，只要对发展有利，甚至外资控股，我们都可以谈。
鲁冠球和他的万向集团已逐渐融入全球化经济中，向跨国集团发展，他们国际化的经验成为中国企业“走出去”的宝贵财富。对此，鲁冠球集中谈了三点认识。
一是走出去要会放权。在海外有些制度操作同国内普遍做法恰恰相反。万向收购公司总是先收购了，钱付出去了，才来打报告，全部按国际规矩办事。作为国内的总部要放手让驻外机构大胆地干。
二是要“凭智慧，花小钱办大事，不花钱办有意义的事”。虽然万向现在有雄厚的资金实力，但在海外收购公司时，也并非如有人想象的那样一掷千金。相反，万向凭智慧，用策略，用最低的成本去赢取最大收益，甚至还有不花钱就坐享分红的好事。
三是一个人就是一个产业。像深圳投资公司和万向美国公司等都有一个严密的计划，下一步做什么，下个月做什么，明年做什么，五年之后做什么，一看计划就一目了然。做事情总是先要有想法，有意念，这跟企业管理者的素质紧密相关。
反向OEM扩大市场占有率
在全球经济一体化的时代，中国的制造业企业如何加入全球大产销中，为自己的产品打开国际销路呢？常用的策略有：一是在国际市场上拓展自己的品牌，但其成本极高；二是利用自己的制造优势，为跨国公司OEM(即提供产品)，这也需要开拓市场，且利润较少。
面对这种情况，鲁冠球为了使万向的产品打入国际市场，另辟蹊径，打通了第三条途径：收购一家国外公司，然后为它OEM。
成名已久的汽车零部件制造商万向集团成功收购了美国纳斯达克上市公司UAI 21%的股权后，成为第一大股东，受到各界的广大关注。这起收购案的实质部分是其中的“强制性采购条款”：UAI必须每年向万向购买2000万美元的产品（制动器），而万向则可拒绝UAI向其他中国厂商购买同类产品。在万向集团董事局主席鲁冠球的描述中，这个数字是2500万美元。
万向为自己的制造能力获得了市场。鲁冠球把这种策略称之为“反向OEM”。另外进入UAI还可以了解到一些成熟先进的技术，有利于万向制动器产品的提高。与此同时，万向还可以借助UAI的品牌和销售渠道，在美国市场上销售其万向节、轴承等产品。鲁冠球承认，短期内以自有品牌进入“美国主流市场”非常困难。
这个策略需要一个合适的收购标的，UAI看起来还不错。在美国维修市场，它的制动器系列产品是表现最优的。与此同时，这家公司的收购价并不昂贵。因为竞争加剧及经营不善，其财务状况极度恶化，2000年净资产降至70万美元，不符合纳市200万美元净资产的最低要求，同年7月被美国证监会威胁除牌。万向集团正是在这种情况下，以战略投资者的身份介入UAI，支付280万美元收购了UAI。
收购协议规定：如果UAI在90天内仍不能向纳斯达克证明其有能力在今后维持200万美元的最低净资产而被除牌，UAI在15天内须按原价回购万向的投资股份。因而，万向此举被称为“以风险投资方式进行的战略投资”。
万向的尝试是小心翼翼的，可以说万向在国际市场上的表现足够成熟，至少它对国际市场上的游戏规则有足够的了解，从收购细则上可以明显地看出这一点。事实上万向的确是中国国际化程度最高的制造公司之一。因为没有资格被列入国家的产销计划，从1980年创建之初它就在国际市场上求生存，后来成为通用、福特等公司的OEM厂商。