德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务。特别需要指出的是，这些企业管理人员大多拥有两个或两个以上的不同学科的学位，其中较多的是拥有工程和经济学的学位。所以，德国的企业经营者由于他们有工程师的专业知识和经济学家的头脑，再加上丰富的对外工作经验，从而保证他们在工作中能够得心应手、应付自如。目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人曾在国外工作过很长时间。企业中的中上层经理由于特别重视国际经济管理，所以他们对有关国际市场的竞争对手了如指掌、知己知彼，具有丰富的战胜竞争对手的经验。
重视研究开发的西门子
1847年，尚在服役的普鲁士少尉西门子和他的朋友——擅长机械制作的工匠哈尔斯克在德国柏林一个小院内合伙成立了现在的西门子公司。
150多年后的今天，西门子公司的年销售额达到753亿美元，拥有员工44万人，业务范围涉及能源、交通、医疗、元器件、家电、信息和通信等领域，形成17个核心业务集团，每个集团都有自己相对独立的市场，整个西门子公司研制和生产的产品逾10万种。
西门子是一个比较典型的技术型公司，支撑该公司150多年发展历史的有两条清晰的脉络，即通讯工程和电力工程。这两者都源自于西门子公司创立者的主要发明——1847年的指针式电报机和1866年的“发电机”。前者开创了当今移动通讯、国际互联网、信息高速公路、集成电路、个人电脑和多媒体等技术发展的先河；而后者则产生出发电机组、高性能的电动机，以及用于工业、后勤和家庭的各种自动化系统。
重视研发是西门子公司长盛不衰的主要原因。近年来，该公司用于研发的费用达到营业额的11%左右。
公司创始人恩斯特·西门子说过：“我们公司之所以成功，是因为我们始终视将来为最重要。”而长期以来，西门子制定和形成了一系列的行为准则，内容包括：“客户支配着我们的行动；我们的革新将塑造我们的未来；出色的领导管理是获得最佳成效的前提和保障；我们的合作没有边界；业务的成功意味着我们从盈利中获胜；公司的本地化策略是我们对全球的承诺；学习是不断进步的关键。”
如今，西门子公司把发展的重点放在了光电这一充满光明前途的领域。
西门子创始人维尔纳·冯·西门子在年轻时期的日记中就曾写道：“正因为如此步入青年时代，我更狂热地想要成立一家福格那样的世界公司。它不仅要为我，而且也要为我的后代赢得权力和声望。赚钱并不是我的首要目的，我创建的这个公司对我来说更是一个王国。”
为此，维尔纳·冯·西门子奋斗终生。他是个创造发明家，同时也是一位企业家。这是西门子王国的两块奠基石。维尔纳·冯·西门子最初缔造百年企业的激情似乎是西门子发展的原始动力，而自创始人开始的不断技术创造发明也是西门子屹立不倒的另一个秘诀。
科学史学者认为，西门子发明直流发电机和建立西门子公司，是与贝尔发明电话和建立贝尔电话公司（后改名为美国电话电报公司）、爱迪生发明电灯和建立爱迪生电气照明公司（后改名为美国通用电气公司）齐名的事件，这三大发明和三大公司改变了世界的面貌。
“西门子从事的是技术领域内的工作，所以成功的要义就是最快地找到解决问题的方案并凭借新技术获得竞争优势。”西门子上世纪90年代时任CEO的冯必乐如是说。
西门子在20世纪引领世界的发明还有30年代的半导体研究、70年代的计算机断层扫描（CT）技术以及医疗领域的技术延伸、80年代由电气技术引发的高速电气列车、城市电气轻轨等交通运输革新等技术。
迷茫时期
如果说在20世纪初期，西门子依靠的发展之道是与顾客良好的销售关系和始终领先的技术优势赢得市场，而进入20世纪后半期，西门子需要的是加添行之有效的管理艺术和发展战略。
面对日趋壮大的科研动力和技术成果，西门子能提供的解决方案和产品触角也越来越广。由此当达到一定规模的时候，开始伴随西门子的一个难题就是如何使科研成果尽快地投入商业运作。由于产品线冗长和多个部门大相径庭的经营状况，使得西门子似乎成为一辆行动迟缓的老战车。
德国企业的保守做派使得其矛盾在20世纪90年代才开始凸显。当时西门子曾经遭遇过“股价”跌去一半的尴尬。知名咨询机构曾建议西门子高层将这个企业分割成数个企业。
这对西门子传统的“凝聚”策略提出了强有力的挑战。因从创始人时代开始，西门子就将全部力量集中于电气技术这一块，以便获得凝聚效应。它使得各部门之间能进行横向的互相援助。
与此同时，西门子的“德国烙印”还在于它保守的财政政策，避免了公司在行动中操之过急和随大流的可能性，但这也滋长了“在西门子不会有什么变数发生”这种观念。
20世纪90年代的一些财经媒体评论认为，这种观念在西门子已经深入人心，无论是高层管理者还是普通职员。它阻碍了忧患意识的形成，同时也加大了西门子进行改革的困难。
由于产品线过多，历史遗留了一批曾经辉煌但进入现代社会开始陷入赤字的产品部门。比如有轨车辆制造，有评论认为西门子必须对其薄弱部分进行“截肢”。类似的情况还有半导体、家用电器以及医疗设备等等。
以创造发明起家的西门子有时也沉溺于“技术乐趣”而忘了残酷的商业竞争。西门子内部蕴藏着一张长长的单子，就是一批投入了巨资研发出来却根本没有推向市场的产品。其中有些技术堪称完美，远远超过竞争对手，但价格过于昂贵。
20世纪90年代的手机业务也是西门子曾经的困惑，虽然拥有可以信赖的技术，但德国人严谨甚至略有枯燥的民族性格似乎带入了西门子手机，使其在市场上并不受欢迎。世界营销市场给西门子的反馈是，推销手机应该像卖Gucci或者法拉利跑车，而不是火电站或白炽灯泡。
这时候的西门子像一个处于迷茫时期的人，确切地要找回自己，重新出发。业务整合在所难免，同时清空时间所带来的负担。
大重组
改变还是出现了。
1993年彼德·冯·西门子作为最后一位西门子家族成员离开了公司的领导层，这似乎也预示着百年家族企业王国需要吸纳新鲜血液。
20世纪90年代新上任的CEO冯必乐执掌西门子15年，还有后一任柯菲德都在西门子内部实施了改革。冯必乐和柯菲德将一种竞争精神注入西门子体内，无论什么业务都要以迅速的业绩表现来决定未来是否存在，这使得这个素来以行动迟缓著称的庞然大物变得敏捷起来。
他们虽然“砍”掉了一些业务，但仍然愿意维持西门子整体的企业。这两任CEO注入的是一种全新的管理理念，他们给处于古老欧洲心脏中的西门子注入的是美国式的充满活力的绩效文化，一种被全球企业界普遍接受的管理理念，使得西门子跟上了时代。
1998年，在柯菲德协助下，冯必乐推出了名为“top+”的激励管理制度。经理们要想获得股票期权和其他奖励，必须提高其所在部门的业绩。这项制度实施后，西门子清除了业绩差的业务，并制定了明确的业绩目标，以期使其经营的业务能在所处行业中居于第一或第二的位置。
企业内部的员工对公司的认同也在发生改变，有一位员工曾向媒体表示，西门子在未来应该创新、灵活，不是一艘巨大的战列舰，而是向一支“由许多敏捷灵活的小艇组成的舰队”发展。
有人认为，柯菲德的改革力度超过冯必乐。西门子的变革在于进入新的世纪之后，完成了一次比较彻底的重组。冯必乐处理了铁路技术、电子数据处理服务、电信和矿井设备技术，等等。这轮重组中，2005年柯菲德将手机业务完全剥离可以说达到顶峰。
西门子需要轻松，需要专注。从一个庞然大物变成一个真正意义上的全球玩家，游刃有余地在保留的产品领域里，同时做到技术领先和利润可观。
绿色雄心
难题是永远的，挑战也是永远的。
在全球化分工之下，企业间的竞争愈发激烈。西门子也坦言，在亚洲等地，新兴市场电气技术类企业的崛起十分迅捷。
西门子此时如同一个身心成熟的中年人，不适合再担当该由年轻一代承担的工作。西门子将用自己的积累在某种程度上提供一种更加复杂、全面、解决更具挑战难度的产品。
西门子必须再次面临变化，从产品制造者向历史决策者的角色飞跃。人类社会需要可以担当未来的大企业，这也是已经在全球第一集团的知名企业继续生存并产生更多价值的机遇。
西门子最新上任的CEO罗旭德则给出了新定位表述——在百年的发展基础上，创造可持续价值的整合型技术公司。我们有理由相信一个百年企业已经到达了一个高度，那就是人类发展的需要是什么，西门子的战略就是什么。
有些基础制造部门确实不再是当前社会需要的核心商品，也是西门子陆陆续续从20世纪90年代起剥离的业务。
西门子最新一次向全球宣告未来发展规划时，罗旭德曾对媒体表示，目前人类所面临的4个挑战是人口老龄化、城市化、气候变化和全球化。西门子未来正是基于这4项趋势所推动形成的可持续发展市场中，针对性地投入具有领先优势的业务领域。
其中，尤其是环境气候变化对于人类赖以生存的环境及商业环境形成了史无前例的冲击，也成为这个百年王国的新商机。解决环保问题的产品和解决方案带来的利润在2010年已达到整体收入的1/4以上。
随着气候变化问题已经受到社会的广泛关注，西门子适时推出了“与环保相关业务组合”。这又是一场全新的变革，西门子从其当前全线业务组合中选取了部分产品和解决方案，形成“西门子与环保相关业务组合”，从而为客户通过采用该组合中的产品实现二氧化碳减排提供量化统计依据。
在西门子历史上，还从未出现过跨全线业务的整合方案。事实上，西门子公司的环保产品涵盖整个能源转换链，从发电、输电，到能源节约和应用以及节能服务，甚至包括医疗、楼宇建筑及照明等业务部门同样含有节能方案。
据统计，西门子在全球总共拥有大约30000项环境和气候相关解决方案的专利，每年为相关研发活动投入20多亿欧元。
2008年，西门子聘请普华永道对与环保相关业务组合的产品及解决方案所实现的收入进行审计，最终收入约为190亿欧元，约占其全部收入的1/4。而在西门子最新的发展规划中，到2011年，西门子对这部分收入的预期目标是250亿欧元。
或许在近代的各个时期，在全球190个国家和地区市场，西门子都在追求着“合作伙伴”的角色。历史的推进总是伴随着艰难，当人们想迅速地向远方的人传递信息时，当人们想用影像观察自身内部生理构造时，当人们意识到该让大气层恢复千年之初的明净时，西门子层出不穷地推出一个又一个解决方案。
这正是这家百年企业给我们的感动。正是因为企业创始人“赚钱不是最终目的”的单纯动力，使得企业存在的根本是“知其道、用其妙”的精神感召，通过解决困惑而带来的成就和满足，那么它时时拥有的利润和商业成就便是历史给予的公平回报。
日本基业常青的企业
在当今世界的商业竞争中，日本可以说是出尽了风头。可以这么说，20世纪80年代至90年代，日本的企业在世界经济范围内起到了市场领导的作用。日本在第二次世界大战结束后的短短30余年时间，在一片战争的废墟上，建立起当今世界第二大经济强国，这不能不说是世界经济发展史上的一个奇迹。据美国《福布斯》杂志1984年7月所发表的外国企业顺序排列中透露，世界上最强大的200家企业中日本占61个；世界上最强大的100家银行当中，日本的银行占28家；而且，世界上除了美国以外的最大的银行都在日本。日本在世界经济中的地位如此重要，其中隐含着许多让人深思的东西。尤其对西方世界来说，这简直不可思议，人们在探讨着日本是以什么方式或者是靠什么手段实现经济腾飞的，并且如此迅速地占领了世界市场。探讨其间原因，或许会对我们所研究的管理思想的发展带来一些有益的启示。同样，日本的经济发展也不能说是完全没有缺陷的，这也许恰恰是其社会文化背景更加深层的表现。现代管理理念5S、JIT、LP均来源于日本；企业文化的概念也来源于日本。
美国一位企业家曾说过，美国在和日本的国际竞争中之所以失败，其根本原因是美国文化和日本文化不同，也就是说商场上的胜负可以看作是文化竞争的结果。美国是典型的西方文化，而日本是典型的东方文化，这里自然有着巨大的差异。
以往，日本多数企业在面临不景气的状况下，削减人事费用时并不解雇员工，而是采取一些传统的方式，如采取先在企业集团内部调配或者派赴关联企业等方法。这种方法与其说是削减人事费用中固定工资所占部分，不如说是一种先通过调整奖金、各种补贴、调整福利保健费用所占部分等来解决的传统方式。这就是日本保持低失业率水平的原因。
在日本有很多企业创业后经历过漫长岁月，成为长寿企业。其中，世界上最古老的企业——金刚组（现在的新金刚组）是一家创业于公元578年，迄今为止已走过1400余年历史的企业。在东证一部的上市公司中，松井建设创业于公元1586年，其后经历过432年，在上市公司中是最古老的企业。这些长寿企业数量之多，表明了日本企业的经营思想是与企业长期生存、企业持续性成长的理念紧密相关的。
此外，长寿企业的多数是从创业时期就注重以员工持股制度为中心的重视员工福利保健的做法。这一点也是意味深长的。作为长寿企业的共同特征，它们对于遵守法令有着强烈的意识。这些企业经营者的大多数并不把企业看作是自己的所有物，而是把自己看作犹如接力赛的选手一样，把企业看作社会的一员，重视利益相关者的经营。
日本拥有数量庞大的长寿企业，并且远远超过其他国家。在市场竞争日益惨烈的今天，经商环境复杂多变，企业寿命如同产品生命周期一样越缩越短，但很多日本企业历经漫长岁月长盛不衰，它们的文化和经营秘诀值得我们探究。