不断学习新知以适应形势的创新，是日本长寿企业生命力的源泉。日本长寿企业数量庞大，但多数是不超过300人的中小企业，这个比例接近了9成，其他则为像三菱这种已经走向国际的大型企业集团。日本长寿企业经营的范围主要集中在食品、料理、药品以及与传统文化相关的行业，与中国的同仁堂、全聚德等老字号极为相似。让它们持久生存的因素有这样几个：善于学习、重视本业、诚信经营、透彻的匠人精神、超越血缘选定继承人、保守经营等。
日本长寿企业的经营有着鲜明的特点。比如家族式长寿企业实行的是“长子继承制”，这最大限度避免了企业被“诸子瓜分”的命运，能保证企业持续增长。但在这种家族传承中还有一个重要的特点，即“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”。
日本的企业文化主要有这样的一些特征。一是现代文明和日本传统文化交融。不论是东方的传统还是西方的现代，只要是有利的就“拿来”。在日本的企业文化中，体现了集团意识和思想上的“和”“忍”“信”等观念。二是企业的家族化。日本把家的概念推广为企业和组织，强调企业是一个大家庭，雇员和管理人员之间有一种亲属式的团结，在企业的决策方面采用的是禀议制，征求各级管理人员意见，以保证群体的亲和感。三是重视培养员工对企业的忠诚度。企业除了对职工进行技术、业务方面的培训外，还十分重视对员工精神方面的培养，使员工牢牢地树立集体共荣、献身企业的观念，把企业置于自己行为的最高位置。四是加强企业内部的凝聚力。采用各种制度来加强员工的集体观念，使员工有一种归属感。五是充分发挥群体的优势，提倡企业内部的竞争是一种为企业出力的竞争，鼓励员工在企业中提出包括技术革新的各种意见和建议，提倡一致对外。
日本企业是在上个世纪六七十年代经济高速发展时期迅速地发展壮大起来的，它们的发展壮大不仅有经济的原因，还有社会的原因，其中也有当时的国际形势带来的好机遇。欧美人是十分突出个人作用的，以理性的思维考虑一切问题，往往是六亲不认。而日本人恰恰相反，他们突出的是群体的作用，以和为贵，这种思想来源于中国的儒家学说。在日本，企业经营就是以此作为其理论的依据。
在研究日本企业管理体系的过程中，可以发现有三个特殊的制度是做得比较好的，即被称之为日本式企业经营的三个支柱：一是终身雇佣制；二是年功序列制；三是企业工会制。这三个方面是日本的企业竞争力的源泉，也是日本企业的个性特征。
终身雇佣制
这种制度有如下特征：录用刚毕业的大学生；以综合能力为基准进行录用；被录用者主动要求将本人的一生奉献给企业，但企业必须保障其一生的职业作为前提条件。
对于这种制度可以从以下几个方面来分析。
首先，这种制度对录用者和被录用者都有很大关系，无论是哪一方都不得不采取非常慎重的态度来考虑这一问题，因为一旦录用，没有特殊的情况是不能解雇的，也是不能随便更换的。这好像年轻人找对象结婚一样，是一辈子的终身大事。因此，在日本，录用正式职工是非常严格的，不仅仅有笔试和多次的面试，而且还要委托专门机构对被录用者进行详细的调查，调查的内容包括其本人的私生活、家庭成员、性格和爱好等。
而被录用者也不得不采取极为慎重的态度来选择职业。一次录用定终身，因此所花精力也是非常大的。优秀的人才选择的是一些有发展前途的企业。因而有发展前途的企业是人才济济、兴旺发达，而衰落的企业，就无人问津，越来越衰落。
其次，职工一旦被录用，企业就不能随便解雇他们了。在日本，职工之所以效忠于本企业，是因为日本企业对员工负有责无旁贷的责任，两者是相互依存的。从心理学上讲，这是对等的心理交换，日本人把它运用得非常好。
企业的终身雇佣制也有一个缺点，就是在企业进行兼并的情况下，会遇到困难。因为日本企业的大多数董事是从企业的职工中提拔上来的，将企业卖掉就意味着把自己卖掉。另外两个企业即使合并了，由于是终身雇佣的，职工之间貌合神离是在短时间内无法解决的，所以这会带来一些在资产组合和资源配置及产业结构调整方面的困难，同时对企业进行多元化经营也带来不利影响。
年功序列制
所谓的年功序列制是和终身雇佣制密切相关的，它是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。年功序列制是终身雇佣制的一个必然结果。随着年龄的增加、工作经验的丰富，对企业的贡献就越大，然而其家庭的负担也越来越大，这样其工资和职务与年龄同步提高是合情合理的。在日本这种年功序列制根深蒂固，这是和人们普遍的价值观及社会文化紧紧联系在一起的。
如果一个企业招收的是大量的年轻大学毕业生，则企业员工的平均年龄就小，在成本中工资所占的比重就小，这样该企业的竞争力就强。而在日本有一个惯例就是企业员工的平均年龄和企业的财务数字对外公布，这样可以从企业员工的平均年龄来看企业的竞争力。
但是这一年功序列制也越来越凸现出一些问题，而且这些问题越来越大。因为人是要老的，随着年龄的增大，企业生存时间的增长，员工的工资成本逐年上升，如果企业不能持续地发展，不能持续地增加新员工，则企业的负担就会越来越大，企业的生存和发展就会成问题。而且日本的企业一旦发生问题便是一个连锁反应，有时是无药可救的。
这里要指出的是，这种年功序列制不是日本的专利，几乎所有的国家都有这类的企业工资制度。同时，在经济高速增长时期，这种制度能更好地推动企业的发展，也有利于增强企业在相当长的一段时期内的竞争力。随着经济进入低速发展时期，企业员工的平均年龄越来越大，这种制度已经开始越来越摇摇欲坠了。
企业工会
这里的企业工会是指企业中的工会，它和行业工会是有区别的。这种工会只限于企业内部，不分工种。日本企业工会成员仅限于科长以下的职工，一旦晋升为科长，就不再是工会的成员。
日本的企业工会不同于西方工会。西方工会和企业管理阶层处于对立位置，日本的企业工会和企业管理者的目标是一致的。工会认为他们没有必要参与企业的经营，因为企业的经营者不仅代表企业同时也代表工会。
尽管工会和企业的管理者是同一命运的共同体，企业工会也要对企业的经营状况、财务数据起到监督的职能，以防止经营者滥用职权、损害职工的利益。在企业处于困难时期，企业工会会采取一些方法激励工人为企业尽力。
这三个支柱是一个有机统一体，相互渗透，相互作用，为增强日本企业的活力，提高日本企业在国际市场中的竞争力发挥了巨大的作用。有人说，日本企业之所以获得成功是得益于日本民族固有的忠诚心、勤奋和创造性的本能，这种说法是不准确的。日本企业获得成功的主要原因是得益于日本企业与从业人员利益一致的体制。有了这种体制，作为企业才能够不惜重金对从业人员进行在职培训，才能对从业人员无微不至地关心和照顾，从而进一步激发从业人员的积极性和创造性。
松下何以如此出色
“松下就像是一支军队，经营策略与技巧不断变化。松下公司能够繁衍它自己，产生新而自治化的部门，其过程精确得就像DNA复制人类细胞，创造出新生命一般。”这是美国的两位企管专家所写的《日本管理的艺术》对于松下的评价。
松下电器公司以及同行的另外五家公司（奇异电器、西门子、ITT、飞利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名单之内。它的产品以National、Panasonic、Quasar，以及Technics等厂牌名称销售。松下惊人的成长，使它得以获得如此高的排名，这件事本身就很令人感到敬佩。