管理理论中把行动之前作出行动的决定称为决策。也就是说，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。任何单位的管理工作中，都经常存在各式各样的问题，需要研究对策，决定采取合适的措施加以解决，这个过程就是决策过程。
而所谓科学决策，就是在企业经营活动中，根据客观可能性，运用科学的方法，在多种经营方案中，选择最合理、最有效的方案，并按这种方案开展经营管理活动，以达到最优化目标。
巨人集团兴建巨人大厦时从18层一直加到70层，投资额由起初的2亿一直增加到12亿。这一系列决策的变化完全是凭史玉柱的个人感觉做出的。
史玉柱认为，建大厦应主要依靠自有资金，他设定的筹资方案为：自筹1/3，卖楼花筹1/3，向银行贷1/3.实际上，到巨人集团发生危机时，主要是用自筹资金和卖楼花所得而未向银行借一分钱。那么，巨人大厦是怎样把巨人集团拖入一场灾难的呢？
依据设计单位说的一句话，由54层加高到64层对下面的基础影响不大，史玉柱就做出了把大厦加高到64层的决策。随后仅凭感觉，未经严密论证，他又决定由64层加高到70层。结果施工时出现严重问题：巨人大厦处在三条断裂带上。大厦支柱必须穿越40～50米的沙土，才能达到岩石层，解决断裂带积水问题。打进岩石层30米，需要多投资3000多万元，又因为其间地基两度被水淹没，建筑工程耽误了10个月。
由于未料到地基出了问题，所筹楼花在70层的地基打完时已经用尽。受当时宏观调控政策的影响，巨人想从银行借贷的计划没有成功，只能从生物工程方面抽取资金，最严重的一次是在1996年的5月份，当月各子公司共交来了毛利2750万元人民币，净留下的850万元都被全部投入到巨人大厦的建设中，到当年6月，从生物工程方面抽取的资金已达到6000万元。
由于过量抽血，使得维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位，生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，保健品销量急剧下降。史玉柱发动了一场秋季攻势，力图挽救颓势，也未能奏效。
巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦终于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。
巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，对资金筹措缺乏周详的考虑，施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了惨烈的一课。
杜拉克认为，企业的建立及经营，首先必须设定纲领性的基本理念，而其中首要的内容便应是关于企业宗旨和使命的设想。他说：“每一位伟大的企业创始人都有一套关于本企业的明确理念，从而指引他的行动与决策。真正成功的管理者进行战略决策，都必须有一套明确、简要及深刻而科学的理论，而非仅凭其直觉来决策。”
那么，如何决策才是科学的呢？
一般情况下，科学的、正确的个人决策具有下述特点：
（1）不是出自于自己的妄想，而是出于实际需要的考虑。
（2）是对市场详细考察的结果，而不是个人主观意志的随意流露。
（3）表面上看起来是企业主管的思想表现，实际上代表着大多数人的利益。
（4）一名优秀的企业主管在提出个人决策时，恰好是能够从长远角度反映企业利益的。
（5）富有远见性、长久性，能确切地指出企业存在的问题，点明企业的出路。
（6）是企业生存和发展的有效制度，而不是空头文件。
只有符合上述特点的个人决策，才是正确的个人决策；也只有这样的个人决策才是企业的灵魂，才是企业发展的指南针。所以领导者虽然要发扬决策的民主性，但更要会作“个人决策”。
对于一个企业来说，决策是第一位的要素。决策失误，纵使再追加上些许辅助方案，也无法扭转被动状况，甚至还会造成重大的损失或经营的失败。反之，如果经营决策科学正确，就会极大地提高管理效果，取得良好的业绩。
没有决策，就没有行动，当然也不会产生任何效果。但是，没有科学的决策，则会导致无效的或者是错误的行动，最后也只会徒劳无益。