无论站在企业持续发展的角度，还是站在员工自身成长的角度，我们都应该争做一名优秀员工，树立主人翁的意识，变“要我工作”为“我要工作”。
也许有人会说，“我只是一名普通员工，没必要事事主动，领导积极一点儿才对”。果真如此吗？实际上，企业里任何一个人想有所成就，都要先付出后收获。在积极主动付出的过程中，你会锻炼自己的工作能力、熟悉更多公司业务，迟早会赢得大家的信任、青睐，被委以重任。
李东是一家大型企业的质检员。但是，在日常工作中，他不仅仅满足于做好上面交代的事情，还仔细研究市场营销。
有一次，李东看见公司的一位宣传员在为公司编撰一份材料。但是，他发现这位宣传员文笔生疏，缺乏才情，编出来的东西无法引起别人的阅读兴趣。因为平时喜爱阅读，有些文采，他便主动编出一本几万字的宣传材料，送到了那位宣传员的面前。
宣传员仔细一看，发现李东编撰的这本材料内容翔实，文笔出众，水平远在自己之上。于是，他干脆把这本精彩的材料交给了总经理。
总经理详细地把这本宣传材料看过一遍之后，也十分满意。第二天，他把那位宣传员叫到了自己的办公室。
“这大概不是你做的吧。”总经理问。
“不……是……”宣传员有些紧张。
“是谁做的呢？”总经理问道。
“是车间里的一位质检员。”宣传员回答。
接着，总经理又找来了李东。
“小伙子，你怎么想到把宣传材料做成这种样子？”总经理问。
“我觉得这样做，既有益于对内部员工进行宣传，灌输我们的企业文化、理念和管理制度，更有益于对外扩大我们企业的声誉，加强我们的企业品牌，有利于产品的销售。”李东回答。
总经理频频点头，高兴地说：“我很喜欢它。这样，你来宣传科工作吧！”
第二天，李东被调到了宣传科任科长，负责对外宣传，开始了新的工作。更重要的是，这个岗位是他梦寐以求的。
后来，李东凭借工作中的出色表现，又被调到总经理办公室担任助理，成为别人艳羡的对象。其实，这一切，都是李东积极主动、努力付出的结果，而他的所得更是水到渠成而已。
达能中国区总裁秦鹏说：“什么是优秀的员工？作为公司的一员，就应该把公司当作自己的家庭一样来看待，在工作或生活之中，如果碰到一些虽非自己岗位职责范围内的事务，也不要置身于事外。而应积极、主动地为公司处理好这些事务。尽管上司没有交待，也要把它们当成自己应该履行的职责，认真、负责地把它处理妥当，为公司消除隐患，这才是一名优秀而出色的公司职员。”
付出多少，得到多少，这是众所周知的因果法则。也许你的投入无法立刻得到相应的回报，不要气馁，应该一如既往地工作，主动多付出一些，回报将会以出人意料的方式出现。在此，关键是有“我要工作”的态度。
具体来说，在工作中只要事关企业的事务，我们就不应该置身事外，袖手旁观。尽管做这些职务范围以外的事务，会占用我们宝贵的时间，但我们的行为是在为企业做贡献，我们主人翁的表现将会为我们赢得良好的声誉，为企业的利润作出我们的贡献。
事实上，工作中无分外事，是“主人翁”意识的一个重要表现。只有像领导一样思考，树立补位意识，积极、主动地为企业处理好需要自己做的分外工作，才是一名尽职尽责的优秀员工。认真、负责地处理好一些分外的事情，不仅可以为企业消除隐患，而且还可以为企业节省时间和人力，提高效率。
作为企业里的一名职员，事关公司的事务，我们都不要以“这不是我的工作”为由，推卸自己的责任，置身事外，而应该抱着公司的事就是自己的事的积极态度，以主人翁的精神出发为公司的发展着想。那么，你就会为自己树立起认真、负责的工作信念，帮助自己成长为一名优秀的职员。
像雷锋那样，与企业一同健康成长
雷锋总是将自己的命运系于企业发展，这是何等崇高的境界。麦当劳、松下等世界一流企业关注人性，人文关怀理念深入人心和雷锋精神高度一致。这应该是人本思想的精粹，值得企业员工好好学习。
雷锋留给了我们很多宝贵的东西，无论是他的那种爱岗敬业的精神还是尽情的展现自我的信心，都让我们充分的体会到了雷锋那种向上的拼劲。而在雷锋短暂的一生中，他留给我们印象最深的可能就是他那助人为乐的精神，但如果仔细的体会你就会发现，原来雷锋在助人的同时也是在与其他人交流的过程，也是成长的过程。
在企业内，雷锋精神显得尤为可贵，同时我们也要认清企业和个人的关系。
人是企业的主体，是物力资源与智力资源的创造者和整合者。人才是企业竞争的最终决定因素，员工积极性、主动性、创造性的发挥与否决定了企业经营绩效的高低，也决定了企业能否在激烈多变市场竞争中始终保持不败的态势。这些人本管理的思想已逐渐被众多的企业家所接受并投入实践。
人本管理的道理尽管简单明白，实施起来却很难。在实践中，如何选拔人、培养人、激励人、发展人、凝聚人，是一项非常精深的课题。有的企业人才济济，却如一盘散沙，人才之间互相排挤、倾轧，不能同心同德，无法形成凝聚力、向心力，从而难以促成核心竞争力。有的企业留不住人才，或自动跳槽、或被“猎头”公司挖走，核心技术机密连同人才一起流失，导致企业元气大伤甚至一蹶不振乃至倒闭破产。有的企业提出过不少有竞争力的引进人才举措，却对人才缺乏吸引力，引才效果很不理想。有的企业仅把员工当作雇佣者看待，造成员工士气低落，工作被动应付，心神不定。
究其原因，就在于企业没有建立一套科学的人本管理机制，员工缺乏归属感，自身价值无法体现，自我发展的愿望不能实现，因而难以留住人才，即使留住了人才也是留人不留心。这是经营企业最大的悲哀。
如何坚定人才的归属感，增强员工的主人翁精神？许多成功企业的共同做法是：让员工与企业一同成长。麦当劳在招聘员工时一般是选择有潜力、愿意和企业一起进步成长的人，而不是高学历和经验技能丰富的才人。因为后者往往自视清高，难以管理和使用。而“中才”则不然，大有可塑性。麦当劳细化到人的科学的培训机制，足以让其很快成为适合麦当劳的有用之才。
企业根据员工的不同层次设置不同的课程，让员工从基层一步一步做起，每提高一个层次就提供更高层次的管理技能训练。经过各种层次的培训，员工得以逐步成长，他们感恩于企业提供的发展机会，所以能死心踏地地服务于企业。松下公司的专业人员，不论是工程师、会计师还是推销员，也均须从公司的基层工作做起。每个人用半年时间推销产品，或在一个零售商店卖货，还须用一定的时间在一个生产装配线上执行常规的工作。另外，新招募的人员在刚进厂的头几年，都应学会按“松下作风”办事，不允许有丝毫的偏差。公司通过培训制度向年轻人进行强有力的灌输，讲授的课程包括公司的组织机构、财务制度、管理哲学以及精神教育和向心力培养，甚至进行体操和队列的强化训练。通过全方位的全员培训，“松下作风”和精神价值现在所有员工的心中深深扎根。
在我国，也有很多企业深谙育人之道。河北华日家具集团公司就十分注重员工的职业生涯设计规则。每当有新员工进入公司，公司首先派专人带领他们参观工厂，让他们了解企业的过去、现在和将来，了解企业文化及管理模式，然后与他们交换意见，告诉他们未来的工作岗位是什么、努力方向在哪里，对员工进行思想定位。让员工参与设计规则职业生涯，符合员工意愿，使员工学有目标，干有方向，有利于企业与员工共同成长和发展。与此同时，华日还特别注重企业家群体的培养。在华日近80个经销商中，有一半以上都是从华日走出去的员工，他们从公司学到了经营方法、管理模式，得到公司的支持和帮助，一步步走向成熟。
比起只知用人而不知育人，以及培养人员只注重立足现有岗位的我们一些企业，麦当劳、松下、华日的做法是一种何等崇高的境界。员工要学雷锋精神，将自己的命运系于企业发展，这样的激励比加薪都强过百倍。事业留人，这才是企业人本管理的精要。