薪酬问题犹如一块不时晃动的跷跷板，一面是“资本家”在拼命往下压，一面是“打工仔”在不停往下按，两方各不相让，你争我夺，从而使薪酬成为两方都颇觉敏感的问题，不知在何种情况下才能使跷跷板达到平衡状态。
“打工仔”在与“资本家”谈薪论价时，就不免会产生几丝胆怯之心，几分谨慎之感，不知该如何开口，不知该如何面对，仓皇失措之余，不免全线溃退，大败而归。其实，这主要是“打工仔”没有“底气”所致，如果“打工仔”能够洞悉整体“薪”势，了然四海“薪”闻，自会成竹在胸，运筹帷幄于职场“薪”战之中。
全面探析薪酬体制
一个多世纪以来，薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典学到现代经济学的发展，经济学领域对工资问题(经济学家更习惯把薪酬称为“工资”，以体现劳动力价格的涵义)的研究已经相当系统。纵观所有工资理论，我们可以发现，这些理论的基本前提假设是：接受工资的主体是“理性”的经济人。但是，现实中的个体并非完全是“理性”的经济人，现实中的环境因素复杂多变，工资制度并不都能得到绝对理性的执行，薪酬体制不得不随着时代的发展而不断发展。
一、旧体制的弊端
在社会经济向市场经济模式转型时，相当多的企业仍然还在沿用旧体制下的薪酬制度，这种陈旧与混乱所产生的薪酬分配十分不公，产生了许多弊端：
1.员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位。
2.没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工沉淀。
3.薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生。
4.企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。
二、新型劳动力结构
近年来，由于人民生活水平的提高，我国的劳动力结构发生了较大的变化。劳动者的素质越来越高，民主参与观念逐渐形成，从而使薪酬体制面临着一系列的新问题。
1.目前我国中高龄就业者增多，导致人事管理面临诸多新问题，如有关养老保险的问题，有关新知识新技术的培训问题以及新老员工的冲突问题等等。
2.由于经济因素和社会因素，女性人力资源在现代社会中扮演越来越重要的角色，有关的福利、职业地位、参与程度等问题也必须加以重新调整。
3.由于教育的普及，员工的知识程度大幅提高，因此对于自己的权益逐渐知道争取和维护。例如现在的求职者在应聘时更多地关注员工的保险、休假、退休制度等福利措施，如果员工的权益受到侵害或损失时，他们在必要时会不惜诉诸法律。
4.工作性质的变化，知识型员工的大量增加，要求有关劳资关系的内涵及处理方式也必然要有所变革，例如对知识型员工的工作时间、薪资给付方式以及管理、考核、监督激励等都要做出调整。
三、新型意识形态
从意识形态的发展变化上来看，如今的员工在工作理念、工作伦理和工作个性上都发生了很大的变化。老一代的员工只希望获得较好的待遇，赚钱和升职是工作的唯一目标。而今天的员工对于工作或职业有更多的要求和期盼，他们反对权威式的管理，希望对企业有较多的参与权，希望工作能带来更多的自我实现和充实的感觉。根据多项调查研究，得到了下列一些现代员工所共有的心态和需求：
1.合理的待遇
2.理想的工作环境
3.良好的福利措施
4.安全卫生的工作保障
5.人性化的管理方式
6.工作时间的缩短
7.教育训练机会的增加
8.适当的休闲与社会交往活动
9.充足的发展机会
10.劳资争议的协助
从以上调研结果可以看出，由于经济和科技的高度发展，员工的生活方式已经有了很大变化，生活方面除了追求物质需要以外，更加注重精神层面的需求，生活品质观念普遍萌芽。现代员工希望被尊重，希望社会地位提高，重视休闲娱乐活动，谋求个人身心愉快，追求精神上的满足，有较强的成就欲。
四、新形式下的薪酬体制
面对竞争激烈且快速变迁的经营环境，传统的薪酬体制已经不足以满足现代的高素质员工对工作生活质量的追求，因此，现代企业采取了许多完善薪酬体制的措施。
1.规范有效的约束和激励机制
企业的标准工资建立在技能/岗位基础上（它所体现的主要是内部公平），同时根据均衡工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市场挂钩，按劳动力市场价格确定最低工资水平（它体现的是外部公平）。薪资的调整配合社会的生活成本，调薪幅度根据物价指数来确定；工资总额与效益挂钩并有一定弹性，工资浮动部分按工作绩效来算，主要由企业的增长率、产品销售情况和所占市场的份额的增减决定。
2.引入报酬风险机制
企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资占全部报酬的40%～50%。根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
3.调薪的方式透明、公开
各企业都力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。
4.根据员工不同需要调整薪酬管理方式
企业经营者开始注重了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。企业经营者开始正视非物质报酬之外的精神薪资，并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。
5.实施弹性福利计划
随着时代的发展，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。而且展望未来，员工需求将越来越多元化，传统的福利制度已不能满足现在的需要。因此，企业的人力资源部门开始尝试提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。
新型薪酬制度
当前，随着经济环境和人力资源管理的发展，许多企业管理者认识到要提高企业的运行效率，达到公司的经营目标，就不能再将员工的工作拘泥于特定的职位描述，必须鼓励他们尝试更多的工作，钻研更新的工作办法。因此，许多企业改变了原来仅凭职位决定员工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度这个概念。这是市场经济用人机制的一大变化，也是薪酬制度本身的一大探索。
20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。美国学者莱芭尼尔斯1998年在一篇论文中指出，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，以吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有70%的大型企业采用了这种制度，英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权。而目前在我国国内，各公司也已经开始普遍尝试这类新型薪酬制度。这类制度的出发点不仅仅是为了降低公司成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
一、以技术为基础
以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。以技术为基础的薪酬与员工的职能存在较大联系。
以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。以酒店为例，每天下午4点到7点，酒店管理者会将部分员工临时调到前台工作，因为这段时间前来登记住宿的客人非常多。7点钟过后，部分人员又会转到餐厅工作，以满足餐厅在这段时间内对人员的需要。通过提高人员的流动性，管理者可以保证客人无论在登记还是就餐时都不用等待很长时间，从而用较少的人力完成了较高的工作。在这种情况下，由于部分员工不是从事固定的工作，原来以职位为基础的薪酬制度对于这批员工来说就不适合了，而以个人技术为基础的薪酬制度则较能够满足这种情况。
以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空间。这使得员工更加重视自身的技术发展，对自己从事的工作更加用心。但是，在现实生活中，这种制度也存在着某种弊端。有些管理者可能会比较“关照”某些员工，给予他们较高的培训机会，从而使他们比较容易提高自身技术，实现较快的薪酬增长。而其他员工则会抱怨培训机会太少以及必须负担受训人员的工作。
但是，不得不承认以个人技术为基础的薪酬制度的确表达了公司对员工的期望，作为员工不应该再拘泥于职位描述中规定的工作职责，而应寻求更多的职责，从事更深入的工作，并因此获得更高的报酬。
此外，以员工的知识深度为基础的薪酬制度也比较常见。以大学老师为例，他们的薪酬水平与其教育深度密切相关，甚至有时是一一对应的关系。比如有些大学要求教师的最低教育背景为学士，并对应最低的薪酬水平。而薪酬水平的增长需要更高水平的教育背景支持。于是可能出现这样的情况：两个教师从事相同的工作，但由于不同的教育背景而获得不同的薪酬水平。因为学校认为受教育水平高的教师教学质量较高，而且教学办法可能比较灵活。
二、以能力为基础
随着知识与服务在经济发展过程中的作用越来越大，企业越来越重视员工潜质的发掘，所以给予最有能力的员工最高的报酬，利用报酬的增长刺激员工能力的增长，已成为很多企业改进薪酬机制的目标。
随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，各公司发现它们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技术、能力和表现。许多世界著名的公司已将提高自身的“核心竞争力”作为公司下一步的努力方向，如通用电器、摩托罗拉等。它们已经意识到，要成为世界一流的公司，就要拥有世界一流的员工。因此，如果将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准，然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力，显然能够提升公司的整体竞争能力。
最近，在美国和欧洲进行的一项调查表明，与能力有关的薪酬机制正在发达国家受到越来越多的关注。在参加调查的700多家美国公司中，有16%的公司已经采用了这种报酬体系，同时，78%的公司表示他们将考虑采用该机制。在欧洲，大约有20%的公司采用了这种办法，并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。还有许多美国公司对这种方式进行了适当的变形或者扩展，使其更加适应自身需求。而这种多样性恰恰反映了与能力有关的报酬体制的第二个发展趋向，即改变原来传统报酬体制中存在的单一、不灵活的特点。随着经济的发展，原来那种严格的工资等级制度、详细的职位描述以及评定，已经成为制约员工能力发展的桎梏。它将员工的贡献锁定在有限的几条职位职能描述中，无法真正拉开员工报酬的差距，从而不能充分调动员工的积极性。
以下三个案例将更加有助于我们认清能力与薪酬的相互推动力：
案例1：将能力与职位评定相结合
1998年10月，某公司在进行了适当的机构削减后，采用了宽泛式工资结构，用宽泛的职位定义和四个工资等级代替了原先严格的职位定义、复杂的职位描述以及30个工资等级。公司职位的分类取决于三个标准：职位的基本责任、对员工经验和知识的要求以及对员工能力的要求。员工的实际能力与公司所要求的能力进行比较，归入相应的工资级别。比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作的同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制后，该公司的业务一直在发展，目前该公司又开始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过多年的实践，该公司已经在这方面积累了丰富的经验。
案例2：将能力用于公司基薪增长
某银行在20世纪90年代中期开始将其8000多名员工的报酬与其表现挂钩，通过员工的能力确定其表现。员工的报酬分为10个级别，银行每年在第四季度对员工的贡献和能力进行评估，以决定是否提升某员工的基薪。评估的办法就是给予每位员工一定的基点得分，而最高分定为500分。评估标准既包括员工的业绩表现（如销售量、客户服务质量等），又包括员工的能力。因此，在这个报酬体制中，员工基薪的高低有50%取决于能力。该银行的管理者说，这种工资机制使员工不仅重视工作目标，同时还会重视目标的实现过程。
案例3：完全以个人能力为基础
某医药公司的具体做法是：将员工分为各个团队进行协作，取消任何职位头衔，并确定了8条对公司成功至关重要的能力衡量标准，包括创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力以及客户服务质量等。公司将处于每个发展阶段的员工按照这些标准进行评估，一般每季度进行一次，必要时还进行面谈和测试。工资的提升也完全取决于员工个人能力的发展程度，而不管其短期业绩表现。
通过对上述三个成功案例的考察，我们可以总结出以下结论：与能力有关的报酬机制一般只适用于员工的能力在很大程度上决定公司业绩的企业中。另外，采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽泛，而且鼓励员工进行职位转换。
三、以绩效为基础
当管理大师举例说明新型薪酬制度时，他们经常引用的一个经典案例就是林肯电气公司。该公司主要制造电动机，拥有世界上历史最悠久和最深思熟虑的绩效考核体系。公司多年来的运营成绩似乎也证明了这一薪酬制度的行之有效。
作为薪酬制度的一种形式，绩效工资早已跨越了地理和文化的疆界，成为当今最为普遍的薪酬方案之一。绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，从而使公司的生产水平达到最高的一种逐步定位方法。它不仅可以针对员工个人进行定位，也可以针对公司进行定位，因为企业与员工个人本来就是一个不可分割的整体。
从理论上讲，绩效管理不仅是建立对目标及如何实现目标的共同理解的过程，它还是管理人员用以提高成功可能性的办法。最近对美国的437家公司的研究表明，使用绩效管理方案的企业无论在财务绩效还是在生产力水平上都比不使用该办法要高。可见，人员及支付决策的制定仍然需要通过一种公平的、系统化的办法来进行。
经过长期研究，美国薪酬专家总结出了有效的绩效管理方案所具备的6个特点：一是绩效管理必须形成一种持续的计划、指导、评定的奖励体制；二是与特定的业务目标挂钩并由高层管理人员驱动；三是其内容包括可量化的目标与不可量化的行为能力目标；四是各级主管人员必须具备一定的管理责任心；五是与企业的其他相关制度存在密切联系；六是进行多维的绩效评价。以上六个特点是针对所有有效的绩效管理方案而言的普通性特点，至于在各公司具体的绩效方案中如何体现这些特点则无成规。
目前居于主导地位的两种绩效评价目标是：综合计分卡——由卡普兰及诺顿创建的模式；基于价值的评价目标——由斯登-斯图尔特公司创建的增加的经济价值模式。综合计分卡模式受推崇的原因在于其注重员工、顾客、财务及内部运营等驱动业务成功的领域；基于价值的模式如增加的经济价值和投资的现金流回报之所以得到支持，则是因为现金流驱动股东价值增加，市场经济情况和竞争定位驱动股东价值增加。
世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度，而且每个薪酬制度的有效性也不尽相同。薪酬方案能够奏效的最重要的条件之一，就是必须对员工有意义，但是否有意义并不完全取决于薪酬高低。同等金额的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大会上授予、或者将其直接存入员工的账户上，这几种不同的做法会带给员工完全不同的感觉。一些绩效突出公司的重要规则之一就是使薪酬价值高于它的成本。
薪酬方案之所以能够激励公司的绩效，是因为它使员工有机会分享自己创造的成功。如果薪酬被视为一种对员工所付出的努力的交换，那么员工就会积极的用自己的努力来争取它。绩效突出的公司一般利用薪酬方案给员工提供个人获益机会，同时也使公司获得发展。思科系统公司是世界计算机网络市场供应商中的先驱。该公司成功的关键则在于使用股票期权、鼓励独立思维和创新。美国一些绩效突出的企业通常会定期调整公司的方案、衡量目标和绩效评价标准。它们的薪酬方案原则上以真实绩效为基础，根据实际情况加以调整，从而形成灵活而完整的薪酬制度。
四、泛化的薪酬政策
John．E．Tropman在1990年提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到现代企业的重视。
最新战略：宽带薪酬体系
一提起薪酬，人们往往会很自然地联想起我们所熟悉的那种垂直分布的一层一层的薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是在我国的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与传统企业中的官僚式行政管理体系是一脉相承的。
我们可以很容易看到，在传统上，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。
在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，不管他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。然而，可悲的是，有相当多的员工在自己的主观“努力”和企业的客观“帮助”之下最终获得晋升的同时，也进入了一个对员工和企业来说都非常尴尬的“彼得高地”。管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得它们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。但是，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。
正因为如此，20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。一些学者认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，从而建立起一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。因此，许多企业将原来十几甚至二十几三十几个的薪酬等级压缩成几个级别，同时又将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来就被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%（如同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到2000元甚至3000元）——而在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40～50%。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。因此，可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地去拼命向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤。
事实上，宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的大夫可能比一位刚上任的医院院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要，如此等等。因此，宽带薪酬体系强调员工并不是只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才能越高：一位没有任何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长；一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任；一位优秀销售员的薪酬可以超出销售部长，如此等等。
与企业传统的薪酬体系相比，宽带薪酬体系具有以下几个方面的特征和作用：
第一，宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。
在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，一个企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，一个来自基层的信息必须通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。由此，企业内部很容易出现层层拖拉，相互推卸责任的官僚作风。
而宽带薪酬体系可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，使广大员工得到巨大受益。
第二，宽带薪酬体系能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份（地位）的变化而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是如果在企业中没有出现高级职位的空缺，那员工就仍然无法获得较高的薪酬。
而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以了。因此，尽管相对于传统薪酬结构而言，宽带薪酬体系为员工提供的升级机会减少了，但却更有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，使员工的钱袋得到实质性的利益。
第三，宽带薪酬体系有利于职位的轮换。
在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，理论上讲，职位变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什么障碍。但是如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“被贬”，即使企业有时确实需要一名工作能力很强的员工临时性地去从事某个并不重要职位上的工作时，大家往往也会这么看。同时，企业对员工在同一职位级别上的调动也会导致员工不乐意接受。这是因为，当职位处于同一级别上的时候，调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨，但是却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工会宁愿继续从事已经轻车熟路了的原来职位上的工作，而不愿意接受职位的同级轮换。
由于宽带薪酬体系减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。而且，如果企业的薪酬提升是与员工在不同职能领域或者不同职位上的工作能力联系在一起的话，员工对横向职位流动不仅不会拒绝，反而会积极地争取这样的机会，以使腰包鼓起来。
第四，宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。例如，2年前聘任的一位会计主任的年薪为10万元，但是由于近来该类人员的劳动力供给不断增加，现在该职位具竞争力的年薪已经变成8万元了，那么，在宽带薪酬体系中是完全能够配合这种变化的。
当然，最为重要的是当某些职位的薪酬因为市场原因突然出现大幅度提高时，企业可以在不破坏原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化，使员工的薪酬能够得到顺利增长。例如，前几年我国的网络泡沫导致IT行业的人才出现不正常竞争，市场薪酬水平大幅度上升，此时宽带薪酬体系就可以针对这些市场特点，相应提高这些人员的起薪就可以了，而用不着去调整整个企业的薪酬级别和结构，同时也不至于对企业内部的薪酬公平性造成太多的不良影响，从而使每一位员工都能得到公平有序的待遇。
第五，宽带薪酬体系有利于推动良好的工作绩效。
宽带薪酬体系尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来而产生了对员工而言更为灵活的激励方式。在宽带薪酬体系中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬设计还可以鼓励员工进行跨职能的流动，通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式等向员工传递一种个人绩效文化，通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步等。
总之，宽带薪酬体系有其独特性及实效性在其中，对员工和企业两方来说，都是一个双赢的局面。
“冰山式”薪酬的是非公断
张强是一位高级管理人才，他去应聘一家知名民营企业，要求年薪达20万元。当张强将他的简历与待遇要求提交给该企业老总后，老总立即表示愿意接触，并承诺待遇上的要求完全可以协商。面谈后的第二天，老总即打电话来表示对张强各方面条件都很满意。但最终张强却与这家企业无缘相交。朋友询问原因，张强叹息一声，无奈地说：“老总虽然承诺年薪20万元，但这家公司却有一个不成文的规定：所有员工每月固定薪水不超过4000元，而余下的15万元将以年终“红包”的形式予以解决。我对这种不确定的支付形式真是难以接受，感觉风险太大，只好不了了之了。”
目前，这种主要针对经营管理人员的薪酬制度在一些民营企业中普遍存在，在某些地方甚至还比较流行。有人将这种“低薪水＋大红包”的薪酬支付方式称为“冰山式”的薪酬制度。浮出水面的那部分薪酬被称为“每月固定待遇”，这部分报酬是看得见的，不仅仅是员工本人看得见，公司内的其他人员也知晓，但这部分薪酬的“体积”仅占整个“冰山体积”的一小部分。而没于水下的那部分薪酬则被称为“年终红包”，这部分在平时是看不见的，公司内的其他人员，包括财务人员都不知晓其具体的数额，但“水下体积”却要远远大于“水上体积”。这种“冰山式”薪酬制度是随着民营企业的逐步发展而应运而生的，它有着历史发展的合理性，也存在着进一步发展的局限性。是是非非，自有评说。
是：合理性
1.从“冰山式”薪酬制度的历史渊源来看，它与民营企业的发展紧密相连。很多民营企业在初创阶段，由于资金周转上的限制，在财力上的确难以向员工支付较高的固定工资，只能等到年终或企业有一定盈余后才能向员工统一支付。因此，随着时间的推移和企业的发展，这种薪酬制度就成为了一种自然的约定。而且对一些老员工而言，他们已经充分认可了这种制度的“合理性”。
2.从心理角度来探究，年终红包是否发放、具体发放多少的决定权完全掌握在老板手中，这无疑使企业的拥有者体验到一种资产控制权形成的地位优越感，这也使他感到不仅企业的资产而且包括企业的人力都处在自己的直接控制之下。这种优势心理也使一些老板不愿轻易放弃这种薪酬模式，使这种薪酬模式也存在了一定的心理“合理性”。
3.从财务角度来看，不用隐讳，红包是企业和个人逃避税收的一种高超伎俩。从这个角度来说，这种薪酬制度又或多或少地为企业与个体双方所接受。至少，从某种意义上来说，双方都减少了某种原本应该的支出。年终红包还可以更加紧密地将个人所得与企业的经营业绩直接挂钩，使企业能够更为有效地控制工资在企业盈利中的比重，使个人能够更为有效地获得占有报酬。
正因为有了以上列举的历史的沿革和所谓的“合理性”因素，才使“冰山式”薪酬制度有了存在和发展的可能。但另一方面，有利必有弊，这种“冰山式”薪酬制度随着时代的发展已经出现了必然的局限性。
“冰山式”薪酬制度在民营企业发展的初期可能发挥过积极的作用，但是随着企业的进一步发展以及人们对薪酬制度地重新定义，这种薪酬制度对企业人力资源管理的制约作用、对员工发展的消极影响也逐步显现出来。
非：局限性
首先，“冰山式”薪酬制度不利于建立起一种具有真正激励效果的薪酬体系。年终红包的分配决定于老板，这也意味着管理人员的考核由老板一个人来完成，至于老板运用怎样的指标来考核员工，也只有老板一个人说了算，这就无形之中形成了考核指标的主观化、模糊化和泛化，使考核指标失去激励效应。
其次，“冰山式”薪酬制度不利于营造一个和谐的组织气氛。在“冰山式”薪酬制度下，由于红包发放属秘密化操作，容易使部分员工通过各种渠道打听其他员工的红包数额，而从非正式渠道获得的信息又常是不完整甚至是错误的，因此很容易引起员工之间的相互猜疑。
最后，“冰山式”薪酬制度不利于发展人才。由于这种薪酬制度只能保证向员工支付较低的固定月薪，但红包却是未定之数，而民营企业自身固有的薪酬支付信用机制不高，保障机制的相对不完善，使很多高级人才，特别是来自外企、有着丰富实践管理经验的高级管理人才望而却步。
可见，在时代发展的大洪流中，“冰山式”薪酬制度因其独特的局限性必然会在未来的薪酬体制中被淘汰出局。