美国福特汽车公司有“全员参与生产与决策”的制度。它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工与商业人士的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。
“全员参与决策制度”的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使商业人士无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议，员工可以直接与高于自己几个级别的商业人士进行会谈，表达自己的意见，而商业人士会尽快给予解决方案。
“全员参与制度”的另一项重要措施就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
“全员参与决策制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动者参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
正如管理专家安德鲁·杰克逊说：“全员参与管理这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。”
“让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，如果你希望部属支持你，你就必须让他们参与进来，而且愈早愈好。”美国女企业家玛丽·凯认为让员工参与决策，可以得到员工的支持。
让员工参与到企业决策当中来，充分调动和挖掘企业中每一个员工的大脑共同思考决策，从而用多个大脑的思考来替代以往一个人的思考。这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。企业可以通过汇集员工的智慧，使企业发展壮大得更快。
7．爱员工，才会被员工所爱
“视卒如爱子，故可与之俱死。”这是处理将与兵关系的原则。将领只有如爱子般关爱士卒，才能使士卒与自己同生共死。孙子的这段论述，充分地体现了中国传统文化中“君人者制仁”的思想精髓。《六韬》中说：“敬其众，合其亲。敬其众则和，合其亲则喜，是谓仁义之纪。”一个人，要想成就一番事业，不仅要有过人的胆识，宽广仁慈的胸怀也是不可少的，一个没有仁爱之心的人，肯定只能成为一个“孤家寡人”，根本不可能做成什么大事业。这一点无论在军事斗争领域还是管理的其他领域，同样适用。
在企业管理中，领导也要关心、爱护员工，如同家人，这样，员工也会热爱领导，把企业当成自己的家，在企业中奋力工作以回报领导的关爱。员工具有如此的积极性，必然会出主意、想办法，生产出高质量的产品，企业也会因此而兴旺发达起来。当然，对于职工，除了爱护之外，还要严格管理。孙子指出：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”爱和严应该双管齐下，两者是相辅相成的。
国外有远见的商业人士从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，对员工进行感情投资。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工。”该公司以定期举行“啤酒联欢会”的方式来维系员工的感情，增强“家庭感”。联欢会时，全体员工可以畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中穿插各种节目，唱公司的歌，公布公司的经营状况。公司商业人士频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的员工。员工们无所不谈，尽兴尽情，增进了情感，激发起更加努力工作的热情。
日本一些企业管理者更是重视企业的“家庭氛围”。他们声称要把企业办成一个“大家庭”，注意为员工搞福利。当员工过生日、结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业管理者的特别祝贺，使员工感到企业就是自己的家，企业管理者就像自己的亲人长辈。日本桑得利公司员工佐田刚进公司不久，他的父亲就去世了。公司总裁岛井信治郎率领一些员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束后，总裁又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这件事：“从那时起，我就下定决心，为了老板，即使是牺牲生命，也在所不惜。”可见孙子所说“视卒如爱子，故可与之俱死”，说的是确有道理。佐田为回报公司总裁的爱心奋力工作，成了桑得利公司的顶梁柱，对公司的发展起了重要作用。
类似情况在中国企业也屡见不鲜。山东活塞厂(在滨州市)厂长杨本贞平时关心职工生活，他提出要“视老年职工如父母，视青年职工如子女，视人才为厂宝”；要求干部们“时时把职工的冷暖放在心上”。一次，厂里有个职工下班时带走一塑料桶柴油，被传达室执勤人员发现，有关部门要按厂规处以罚款。当杨本贞知道这名职工因家中做饭有困难而偷拿柴油时，便亲自出马多方奔走，争取来二百个液化气罐指标，以相当优惠的价格卖给了急需的职工。一位女检验员因患血癌住院治疗，厂里为她付出了几万元的治疗费，如今她的病已大有好转。一件件动人的事震撼着职工的心灵，大家只有好好工作来报答厂领导的关怀。从1986年到1990年，该厂在产值、利税、产品质量诸方面，连续五年保持全国同行业的最高水平，夺得了“五连冠”。
再如，江苏常州巾被厂领导关心职工而得到回报的事也是一例。常州巾被厂是个历史悠久的老厂。1990年底企业账面亏损5909万元，实际亏损近一千万元；工厂机停人歇，半数职工在家待岗。危难之际，周庆林出任厂长，组建新的领导班子。在恢复生产、安排上岗时，厂领导重点考虑的是45岁上下的职工，因为这些职工上有老、下有小，正是负担最重的时候。工厂特地对这一部分年龄的职工进行转岗培训，尽量让他们到工资奖金都较高的生产一线从事适合于他们的工作。对此，老工人们心里都感到暖融融的。厂领导还牵挂着职工的住房问题，待效益稍有好转，便省下资金为职工购买住房。几年来，相继安排和调整了80多户困难户的住房，而厂领导却不参加住房分配。爱心赢来职工的奋力回报。“我靠企业生存，企业靠我振兴”已成为常州市巾被厂职工的共同心声。为尽快盘活资金，该厂职工实行全员销售，人人加入销售行列；他们又开发高精尖产品，销路日益看好。1992年，企业就摘掉了亏损帽子。1994年挤入常州市盈利大户30强行列。
员工与企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的友谊关系。维系这种友谊的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
企业管理者应把员工当做自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主发挥才干，为企业贡献自己最大的力量。美国西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”
西南航空公司的发展并不是一帆风顺的，它成立不久，就遇到财政困难。凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。在这种状况下整个公司人心惶惶。公司只有四架飞机，这可是公司的全部经济来源所在啊！但是赫布·凯莱赫的做法却是出人意料的，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这四架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润，但我不会选择这样做。”他说，“让员工感到前途安全是激励他们努力工作的最重要的方法之一。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我管理法典中一个最重要的原则。”
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机，员工都很乐意遵守，没有一个人有怨言。在西南航空公司，雇员的流动率仅为7％，是国内同行业中最低的。凯菜赫对此感到非常自豪。
“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时，会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃。这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫如是说。
在短短32年内，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有375架飞机、35万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因与其独特企业文化分不开。
人总是在企业发展中处于核心地位。从长远观点来看，无论企业商业人士具有多大的能力，取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体员工手中，是他们主宰着企业的命运。
“严是带兵之道，情是带兵之本”，带兵需要真情，这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着报恩的传统美德，“受人之恩，终身必报”，“滴水之恩，涌泉相报”。企业领导关心爱护员工，员工肯定会给予足够的感激和报答。企业领导越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。