1999年统一集团开始涉足橙汁产品市场，它通过深度市场细分的方法，选择了追求健康、美丽、个性的年轻时尚女性作为目标市场，首先选择的是500mL、300mL等外观精致适合随身携带的PET瓶，而卖点则直接指向消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”。其所有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕这一主题展开，如在一些城市开展的“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿元，在竞争激烈的饮料市场上取得了优异的销售业绩。再看可口可乐专门针对儿童市场推出的果汁饮料“酷儿”。
“酷儿”卡通形象的打造再次验证了可口可乐公司对品牌运作的专业性，相信没有哪一个儿童能抗拒“扮酷”的魔力，年轻的父母也对小“酷儿”的可爱形象大加赞赏。
同样是“细分”，但在市场的导入期、成长期、成熟期和衰退期，不同的生命周期却有不同的表现和结果。市场细分方法的差异才是导致经营结果产生差异的关键因素。许多企业在进行市场细分时往往容易陷入认识的误区，即不管市场所处的竞争结构和环境只对市场进行静态的浅度细分，而当市场的竞争结构发生变化时仍然使用原有的市场细分方法从而丧失了很多市场机会，甚至丢失已有的市场份额。
动态的深度市场细分是市场竞争中、后期企业取得成功的必然选择，因为只有这样才能锁定自己的目标市场群体，集中有限资源，运用差异化的深度沟通策略并辅以多种手段赢得其“芳心”，并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。
谈到市场细分，很多人会轻易地想到宝洁公司。始创于1837年的宝洁公司，已具有170多年的发展历史，目前是世界上最大的日用消费品公司之一。
宝洁在中国销售的品牌多达数十个，其中有21个品牌，每个的年收入都超过10亿美金，而这些品牌也分别在各自领域占据着重要席位。
宝洁公司的第一个全球性品牌是象牙肥皂。这款肥皂品牌赞助了美国最早的电视连续剧，这也是人们至今还将这种类型剧叫做肥皂剧的原因。当宝洁进入洗衣粉市场的时候，宝洁公司没有将研发出的洗衣粉品牌命名为象牙洗衣粉，而是推出了一个独立的品牌，叫做汰渍。在洗发水领域，宝洁市场细分的概念和效果则更加明显，海飞丝代表着去头屑，潘婷代表营养和健康发质，飘柔代表柔顺，沙宣代表专业与时尚……宝洁公司拥有11种品牌的洗衣清洁剂、8种品牌的香皂、6种洗发水、4种牙膏、3种卫生纸，……而且许多品牌都有几种型号或配方。
这都得益于宝洁精准的市场细分战略。宝洁公司善于抓住消费者不同的需求特征，按需生产，满足市场需要。宝洁公司在市场销售的品牌中，各自都有其精准的定位，所面对的也是不同的消费群。
以洗衣粉为例，人们使用洗衣粉是为使衣物干净。但是消费者总会想从洗衣粉中得到些别的东西，如经济实用、漂白、新鲜的气味、强力或中性等。人们想从洗衣粉中或多或少地得到上述的每一种利益，只是由于关注点不同，而对每种利益具有不同的侧重而已。
对有些人而言，清洁和漂白最重要；对另一些人而言，柔软织物最重要；还有一些人则想要中性，想要洗过的衣服能够散发出新鲜美好的香气。因此，洗衣粉购买者中存在不同的群体或细分市场，并且每个细分市场有着各自特殊的利益组合。
宝洁公司至少已挖掘出11个重要的洗衣粉细分市场，以及无数的亚细分市场，并且已经开发了满足每个细分市场特殊需要的不同品牌。11种宝洁品牌针对不同的细分市场分别进行市场定位。
对市场需求进行精准细分，是宝洁持续成功的获胜之道。通过细分市场和采用多种洗衣粉品牌，宝洁公司吸引了所有重要偏好群体中的消费者。其品牌总和在美国洗衣粉市场中取得了53％的市场份额，大大超过了仅凭一种品牌所能得到的市场份额。
从这个例子可以看出，企业如果能够先于竞争对手之前捕捉到有价值的细分新方法，通常就可以抢先获得持久的竞争优势，比竞争对手更好地适应买方真实的需求。因此，企业需要做的就是瞄准用户需求，挖掘新的市场机会。寻找潜在的细分市场，可以从以下几个问题着手：
首先，要着重考虑在该细分市场上开展市场营销业务是否与企业的整体性和长远性目标相符，如果细分市场不能满足企业的长远发展目标，则应予放弃。
其次，要通过对商品或顾客交叉分析找出最佳的市场机会，同时对细分市场内的竞争对手加以分析，把握企业在有关细分市场中的生存和发展机会。要能够突出和充分发挥自身拥有的技术特长，生产出符合目标市场所需要的产品，这样企业才能在竞争中取得优势，立于不败之地。
最后，要认真做好利润分析。企业只有不断获得利润，才能生存和发展，如果细分市场无法使企业获得预期的或合理的利润，则企业就不能进入该细分市场。
7．知己之长，充分发挥自己的优势
孙子说：“不知彼而知己，一胜一负。”意思是说，不了解对手而了解自己，获得胜利的几率是50％。知己而获胜的主要原因是了解自己的长处和优势，从而发挥长处、集中优势兵力战胜敌人。对于企业商业人士而言，知己之长，能够使自己找到锐利的进攻之矛。
作为企业商业人士，在商业竞争中，应该把主要精力放在自己的优势上，而不是花费精力来补自己的短处。对于企业不太擅长的领域，尽量避免花费力气，因为要从“不太胜任”进步到“马马虎虎”，其中所花费的力气和功夫，要远多于从“一流表现”提升到“卓越优秀”。
1981年，通用电气旗下仅有照明、发动机和电力三个事业部，在市场上保持领先地位。2001年，杰克·韦尔奇退休时，通用电气已有12个事业部，在各自的市场上数一数二，如果它们能单独排名的话，那么，通用电气至少有九个事业部能入选500强企业之列。这是杰克·韦尔奇推行“数一数二”战略的辉煌成果。
1981年，杰克·韦尔奇上任后，开始不断向投资者和下属宣传他的“数一数二”的经营战略。他认为，未来商战的赢家将是这样一些公司：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和商业人士如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在1990年将不会出现在人们面前。”
“数一数二”战略开始的时候并不被人们理解。在20世纪80年代，企业只要有赢利就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低、增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。当时无论是资产规模还是股票市值。通用电气都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。
但当时美国的市场正被日本一个一个的蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船以及汽车。通用的很多制造业务的利润已经开始萎缩。
韦尔奇接任通用公司CEO的时候，通过雷吉·琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。德鲁克问道：“你打算对这家企业采取什么措施？”问题十分简单，也非常深刻，发人深省。
与德鲁克的谈话，使韦尔奇下了推行“数一数二”战略的决心。他的想法非常简单明了：一项业务必须做到“数一数二”，否则就“整顿，出售，或者关闭”。杰克·韦尔奇对“数一数二”战略的诠释是：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。”
在最初的两年里，通用出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。尤其是中央空调业务的出售，在通用员工中引起了非常大的心理震动。杰克·韦尔奇认识到：把通用的弱势业务转给行业优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调行业中占据领先位置，合并后，原通用空调部门的人员一下子成了赢家中的一员。面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了杰克·韦尔奇的决心，无论如何，他都要把“数一数二”战略坚决实施下去。
“数一数二”战略使通用公司很快摆脱困境，走向成功。这种战略体现的正是发现自我优势的思维方式，企业商业人士应该从韦尔奇的做法中获得宝贵的启示和经验。
数学家阿基米得曾经说过：“给我一个支点，我就能撬动地球。”对于企业而言，撬动市场的支点是什么？就是找到自己的优势，找到自己最擅长的业务领域，充分发挥自己的长处，这样才能将市场撬起来，将企业的利润滚动起来。
企业了解自己的方法不在企业内部，而在企业之外。管理学大师德鲁克说，企业应该不停地调查顾客：在我们为您提供的服务中，有哪些是其他企业所没有的？虽然并不是所有的顾客都知道答案，而且他们的答案也可能让人摸不着头脑，但这些答案会暗示我们该从哪个方向寻找答案。
柯达公司在彩色感光技术上的成就无人能比。很多观察家认为其成功的关键是重视新产品研制，而新产品研制成功就取决于该公司采取的反复市场调查方式。
以蝶式相机问世之前的市场调查为例。首先由市场调查部门汇总顾客意见，这些意见包括大多数用户认为最理想的照相机是怎样的，重量和尺码多大最适合，什么样的胶卷最便于安装使用，等等。市场调查部门将这些信息反馈给设计部门，设计部门据此设计出理想的相机模型，提交生产部门对照设备能力、零件配套、生产成本和技术力量等因素考虑是否投产。如果不行，就要退出重订和修改。如此反复，直到造出样机。
样机出来后开始进行多次市场调查，以此来彻底弄清样机和消费者期望之间的差距，根据消费者的反馈，对样机加以改进，直至大多数消费者认可为止。新产品生产出来后，再交给市场开拓部门进一步调查：新产品有何优缺点，适合哪些人用，市场潜在销售量有多大，定什么样的价格才能符合多数家庭购买力。待诸类问题调查清楚后，正式打出柯达牌投产，因为经过反复调查，蝶式相机推向市场便大受欢迎。相反，国内某啤酒企业向美国出口小瓶啤酒。该啤酒原料和工艺是一流的，酒色清亮，泡沫细密纯净，喝到嘴里更是醇和可口，跟外国啤酒相比，一点也不逊色。令人奇怪的是，这种啤酒运到美国以后，一点也不受欢迎，严重滞销。
公司的领导很着急，高薪聘请了一家市场调查公司进行市场调研分析。分析结果显示，问题出在了啤酒的包装上。美国人崇尚个性，喜欢自由，而这家公司在瓶身上印刷的广告语却是“人人都爱喝的啤酒”——正因为人人都爱喝，所以个性的美国人都不愿意选择。同时，酒瓶的质量很差，颜色暗淡，看上去很不上档次。
公司领导根据调查公司的建议，将广告语换成“喝不喝，随你”，期望这句个性十足的广告语引起啤酒爱好者的关注；与此同时，采用具有五种色彩、颜色鲜亮的瓶子。三个月之后，该公司向美国的出口量已经由每月10万箱增长到60万箱。显然，包装的变化，使其获得了成功。
市场调查的对象是顾客，而企业的利润全部由他们支付——任何顾客都是挑剔的，他们一定会在多种选择中购买他们认为最好的产品。市场调查的根本目的就是找到消费者对产品的期望和评判标准，企业根据这些信息进行产品设计和推广，从而在市场竞争中甩开对手，成为顾客的第一选择。
市场调查不是形式，是企业保持正确航道发展，寻找企业核心能力和优势的重要方法。企业商业人士不要轻易、自大地认为企业的优势是什么，而应该让顾客来说出企业的优势是什么。最了解企业优势和长处的人不在企业内部，而是消费者。企业要想找到锐利的进攻之矛，就需要和消费者密切接触，从消费者口中得出自身的突出优势到底是什么。