严格的制度、法规，成就商人的宏图霸业。对于一个店铺丛生、经营种类繁多的庞大企业，要使之运行有序、高效，整体实力不断增强，没有一套成熟可行的经营管理模式是难以想像的。
1．独特经营，有效管理
“瑞蚨祥”在百年历程中，形成了一套独特有效的经营和管理方法，保证了它能够在竞争激烈的京城商海中立足和发展壮大。它在经营上有三大特点：商品齐全，货真价实，服务细致周到。以此吸引顾客，尤其是大批京城上层有实力的消费群。
资金雄厚。瑞蚨祥开业之初就投入8万两白银，以雄厚的实力在京城亮相。随着资本的积累，高、中、低档各种货品齐全，有官僚、富商、大户所需的绸缎、呢绒、皮毛，有普通市民所用的蓝布、白布、花布。库存充足，尤其是销路好，质量可靠的名牌商品，如北京市场有名气的“双青”布、“头蓝”布，库存可达几千匹、上万匹；水獭、貉绒、黄狼皮、灰鼠皮等贵重皮货制品，同样有充足货存，如灰鼠皮褂子一项就有二三百件，既能随时满足顾客需求，又能稳定市场价格。
重视建立自己的供货渠道。瑞蚨祥在重要产品的货源地，都驻有专门采购人员或建立加工基地。如在上海、江浙一带大量采购丝绸，根据京城市场需求，在苏州定织定染一些高档呢绒绸缎，并在每匹绸缎的机头处织上“瑞蚨祥”的字样。瑞蚨祥的花色布匹，都是用上好的棉纱交给作坊定织定染。这种布缩水少，不褪色，很受普通市民的欢迎。瑞蚨祥在张家口一带收购皮货，并在当地进行整理加工，再进京销售。每年皮货交易季节，当地交易站往往都要等到瑞蚨祥采购人员到了之后才开始议价。瑞蚨祥还与各地货主预定第二年的进货数量合同，一来可以筹备下一年的货品，二来可以控制稀有高档品的供应。因此瑞蚨祥能够不断推出独家专卖花色式样的货品，与一般小商号只在当地小量进货，有什么进什么，进什么卖什么相比，它能做到卖什么有什么，追逐时尚的权贵富豪都以身穿瑞蚨祥为炫耀。
薄利多销。瑞蚨祥在销售环节上坚持薄利多销。绸缎、呢绒的销售利润平均不超过15％，皮货销售利润平均不超过20％，尽量减少积压，加快资金周转。
营销形式多样，服务细致周到是瑞蚨祥一大经营特色。瑞蚨祥门市销售以外，也根据客人需求采取送货上门、外埠信购、代客加工染色等销售、服务形式。门市销售采取分区形式，一楼前柜卖青、蓝、白布；后柜卖中高档布匹；楼上买丝绸、皮货等贵重商品。不同层次的顾客和不同档次的消费分布在不同的区域。顾客一进店，就有伙计招呼、请坐、看茶、询问和推荐商品，并取出商品供顾客挑选。店堂销售的伙计都不仅懂得货品知识，而且热情、周到、和气、有礼。他们身着长衫，容颜整洁，也很会察言观色，“看人下菜碟”。凡有意购物的客人，很少让他空手离开。如果客人需要的商品一时缺货，也不对客人说“没有”，而是一边向客人介绍其他商品，和客人聊天，一边已有其他伙计打电话到就近的批发店迅速供货，客人往往都能买到所需商品，而不会怀疑瑞蚨祥这样的大号会有断货。瑞蚨祥以货品齐全，货真价实而着称。门市的销售都是言不二价，以维护字号的品牌信誉。瑞蚨祥同贵族、官僚、富户做生意，则用平时记账、年终结算清账的办法。对这些客户，平时买东西时，往往不收现钱。军阀时期的袁世凯、段祺瑞、黎元洪、吴佩孚等，都买瑞蚨祥的东西，有时一次成交就上万元。
集团管理，连锁经营。瑞蚨祥在京各店及在天津、上海、济南、青岛、烟台等地各分号，都采用相同的管理制度。孟洛川作为瑞蚨祥的东家，虽然不直接对各商号进行经营管理，但各地商号的“总理”每年末要将资金、营业盈亏、人事等重大事项向他汇报。北京瑞蚨祥五个店的经理，每五日也要向孟洛川汇报情况。
瑞蚨祥各号内部实行分层管理，店经理下有营业负责人、库务负责人、账房负责人等，各级管理杂而不乱。瑞蚨祥的员工80％都是山东章丘人，店内经理、掌柜、大小头目、采购加工、内伙计、后勤人员等都由他们担任。他们都须经过严格的举荐、挑选、验看、分配等多道“关口”才能入店，一般都从学徒做起。有资格举荐学徒的也都是经理、掌柜、大小头目、资深伙计。北京店“总理”孟觐侯当年就曾在济南开的瑞蚨祥布店当学徒，为孟洛川所赏识而派到北京。东家认为这些山东员工都是知根底、信得过、好使唤、能提拔重用的人，因此他们工作比较稳定，福利待遇优厚，享受年薪制。当他们干到一定店龄时，还可以吃“人力股”，年终可以和东家的“资金股”共同参与分红。
门店销售的外伙计都雇用本地人。如北京各店的售货员要求会说北京话，了解北京风俗民情，掌握达官贵胄及各色顾客心理，会公关，相貌好。外伙计挣月薪，且收入高于内伙计，但他们成不了股东，也随时有可能被解聘，因此他们工作非常努力和小心。
瑞蚨祥员工无论经理、掌柜、大小头目、内外伙计，工资标准都高于一般同行业者约一倍，而且有优厚的福利待遇。他们食住在店内，每餐四菜一汤，荤素搭配，餐餐有酒；每月初、月半，还有两次八菜“大餐”；夏季备有绿豆汤和凉开水；逢年过节更少不了酒宴；春节期间从腊月初八开始加餐，腊月二十三开始设酒席，直到正月初六；遇有店员婚丧病死，则另有贴补；年终除资深员工分红外，每个员工还会根据个人表现得到数额不等的馈送，相当于半个月到一个半月的工资；山东员工每年有五十天的带薪休假，北京员工每十天休假一日。
1985年，瑞蚨祥被国内贸易部命名为中华老字号。在新一代的经营者的经营管理下，瑞蚨祥正充满勃勃生机大步向前走向更高一级的台阶！
2．得人则兴，失人则衰
企业管理千头万绪，应从何入手，以什么为主呢？在三百年前商人们就懂得这个道理：人才是企业兴衰成败的根本，所以一定要从人入手。商人中的代表人物李宏龄曾深有领悟地说过一句话：“得人者昌，政界固然，商界何独不然！”
高钰，祁县子洪镇人，出身寒微，1869年(同治八年)，经人保荐到大德通票号当学徒。三年出徒后当上伙友，曾被派往外地几处分庄任职。此人原本精明强干，进号学习一段时间后，了解和掌握了票号的一应工作程序与技能，加上他天生勤快，办事利落，有头有尾，有板有眼，很受各分号掌柜的赏识。1889年(光绪十五年)，高钰以顶三厘生意的伙友身份调回总号，工作了不到五年，1894年(光绪二十年)就被乔东家看中，破格聘用为顶一股生意的大掌柜。高钰上任后，不负乔东家的重托，精心料理号事，很快就在票号界一炮打响，成了远近闻名的年轻掌柜。
高钰接任掌柜时，正值票号多难之秋：先是甲午中日战争，过后没几年山东闹起了义和团，并很快波及京津一带。高钰看到义和团越闹越凶，杀了不少外国传教士，预料列强不会善罢甘休，为求票号利益保险，他未等八国联军登陆，就命令济南、天津、北京的大德通分庄撤庄，对华北各地分号也下达了收缩业务的指示，并将各号现银尽速调回祁县总号，避免了一次巨大的损失。不仅如此，他在得知西太后和光绪帝要路经祁县赴西安时，千方百计和其随驾大臣桂月亭建立联系，把两宫过祁驻跸的公馆争取到大德通票号里来，并隆重进行接待，赢得了西太后的好感。两宫回銮后，对大德通印象极深，一再嘉奖。高钰则借用这一政治影响进一步扩展业务。因此，到1908年(光绪三十四年)，山西各票庄在业务上都已显示疲象，独大德通盈利七十四万余两，每股分红一万七千两，创下了票号史上的新纪录。
高钰的作为证明乔东家用对了人！这一成功的人事决策，不仅给票号业务的扩展带来明显的效应，而且对票号人才的培养也起了重大作用。人才惜人才，人才重育人。高钰自上任后就很重视人才的发现和培养。他开办号内学校，延聘名师给青年伙友上课，教育他们树立忠信美德，努力钻研业务技术。他下力气整顿号风，修定号规，特别对人事上滥用私人情况，提出了“各连号不准东家荐举人……无论与东家以及伙计等有何亲故，务必以公论公，不准徇情庇护”的新规定。经此一抓，大德通号内很快出现了人人上进，个个奋发的新气象。故而在辛亥革命后，山西票号纷纷倒闭了，而大德通东伙一心改票庄为银号，一直坚持到1942年！
人才资源是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。关心他们，爱护他们，尊重他们是商业管理的重要部分。只有他们得到了保障才会全心地投入到工作中去。现代经营者得益于贤才，使事业获得成功的事例是很多的。可口可乐公司就是其中的一例：
可口可乐称雄于世界软饮料的历史已达上百年之久。现在，每年销售达300多万瓶，年销售额近百亿美元，总公司仅控制031％的原汁专利权，每年的收入在9亿美元以上，它畅销世界100多个国家和地区，成为美国文化、美国精神的象征，在世界各地的众多媒体的评选和对消费者调查中，连续多年被评为世界第一知名品牌。难怪可口可乐的老板曾经夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、机器设备化为灰烬，公司也没有一分钱了。但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾。
在可口可乐公司成功的众多理由中，善于选拔人才、利用人才是其中的重要原因之一。
可口可乐成为美国第一大饮料品牌之后，一直受到来自各方面，特别是竞争对手的竞争压力和挑战。20世纪70年代以来，饮料王国的后起之秀百事可乐逐渐成长壮大，成为可口可乐公司的强劲对手，一时间可口可乐的处境非常困难。
为了摆脱这种困境，董事长罗伯特·戈苏塔采取了多项改革措施，其中一项就是人事改革制度。
罗伯特·戈苏塔就任董事长之后，他首先对可口可乐总部的高层老板集团进行了大胆的改组，减少了人数，调出一些表现平庸，缺少创见的高层管理人员，并从中层的经理中挑选出一些年轻干练、思想敏锐、有魄力的人，调到总部来，成为核心层的经营者和组织者。在选拔这些人才时，他特别重视寻找一些能够拓展海外市场和业务的骨干，使老板层更富于国际化。
埃及出生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安·戴森都是在这次调整中新吸收进来的。
罗伯特·戈苏塔的人才选择和调整策略效果十分明显，这些人进入老板班子之后提出改革本公司原来的营销策略，建议把直销法改为分散销售法，这种方法是把长期沿用的由本公司推销人员直接销售，改为将可口可乐原汁交给全国各地或国外代理商，由代理商在当地加水、糖等配成可口可乐后进行批发零售。
直销法在可口可乐初创时期具有一定的意义，但随着社会的发展，竞争的加剧，这种推销方法已显得落伍。改用分散销售法后，当地人获得了好处，对扩大销售也很有利，同时，又可以节省大量的运费和储存费，使得成本大大降低，有利于竞争力的提高。
自从可口可乐采取了这一营销策略之后，不但在国内扩大了销售，而且迅速地扩展到世界各地，到目前为止，可口可乐公司的营业额收入有65％来自海外。
可口可乐公司在戈苏塔的主持下纪律严明，员工工作认真负责，任何人在工作中表现不佳，都会被处分、直至开除。因为产品的特殊性，该公司规定，在夏季员工不准休假，因为夏季是饮料的最佳销售季节。同时，公司还特别关心员工的生活，增加员工的薪酬，对表现好、贡献大的员工给予奖励和晋升，从而激发起大家努力为公司工作的热情。在戈苏塔的管理下，可口可乐公司很快克服了困难，步上发展的正轨。
人才是企业的命脉。企业间的竞争，从本质上说，是人才的竞争。选拔人才、使用人才是企业经营者最重要的大事之一，它关系到企业的兴衰胜败。戈苏塔深明大义，以选好人才，管好员工为核心工作，从而带动了全公司的各项工作的发展。
3．重视人才，技不外传
自古以来都是“得人才者得天下”。面对市场上的激烈竞争，一个企业要想不被淘汰出局，就要不断努力让自己更加优秀，那么如何才能更加优秀？当然要以人为本，拥有更多优秀的人才。毕竟产品是人做出来的，市场是人开发出来的，技术是人创造出来的，任何企业首先是生产人才，然后是生产产品。没有人才的保障，只能靠技巧与人争天下，公司就难以发展壮大。人才济济是做大公司最重要的一条捷径。因此，开发、吸收和利用人才极其重要。
全聚德之所以能存活百年而不衰，其中有一点就是善用人才，技艺秘不外传。
自杨寿山创建全聚德烤鸭店以后，100年来，其传人不仅有杨家的后代，也有过外姓人出任经理。这些人或是本店内培养出来的有才干者，或是从其他餐馆中“挖”来的能人。只要其为人正直，有才能，全聚德便设法起用，以利于本店的发展。正因如此，全聚德在百年历史中，一直保持着自己的特色、品牌和声誉。
其实，杨寿山在创业之初，就已经懂得了人才的重要性。尽管在杨寿山的精心经营下，全聚德的生意已经蒸蒸日上。但他深知要想生意兴隆，长足发展，就必须在目前较为粗糙的烤鸭制作上下工夫，在已有的挂炉烤鸭的基础上精益求精，务必掌握第一流的制作技艺。要实现这一目标，单靠自己不行，还得靠第一流的好厨师、好堂头、好掌柜。为了创出全聚德的品牌，让全聚德得以更大的发展，他时常到各类烤鸭铺子里去转悠，探查烤鸭的秘密，寻访烤鸭的高手。
功夫不负有心人，有一天他偶然得知有一位专为宫廷做御膳挂炉烤鸭的姓孙的老师傅，烤鸭技术十分高超，就在东安门大街的金华馆内。于是他便千方百计与其交朋友，经常和孙师傅在一起饮酒下棋，因此两人相互间的关系越来越密切。
这位孙师傅曾在清朝宫廷御膳房当差，主要负责烤鸭、烤猪，后来又先后在宫外东安门大街的金华馆、东海坊掌厨，还兼供应清宫和各王府所定制的烤鸭、烤猪。在与孙师傅的密切交往中，杨寿山得知，挂炉烤鸭原来并非自己首创，因为清宫里早有一整套挂炉烤鸭技术，只不过秘不外传，外人不得知罢了。知道了这一秘密，杨寿山更加不遗余力地讨好孙师傅，在诚意与重金礼聘下，孙师傅终于被杨寿山“挖”到了全聚德。
全聚德请来了孙师傅，等于掌握了清宫全部挂炉烤鸭技术。孙师傅与杨寿山共同研制，将清宫烤鸭技术与杨寿山自己琢磨出的方法结合起来，取长补短，终于将挂炉烤鸭技术推向一个新的高峰。