常言道：“变则通，变则活。”变具有因应事物运动发展规律的一种对策的内涵。体现在商人身上的这种所谓的善“变”，是指在投资和经营上的灵动无常，审时度势、随势而变，顺势而为。他们不拘于一时、一地、一行、一业，随时准备着向新的目标出击，他们也不会死守陈规，总是在企业发展的相应阶段作出适当调整。然而无论他们的变化多么莫测，圆点只有一个，就是利润。逐利而往，是所有商人的天性，为了创造利润的最大值，他们永远在寻找更新更快的发展方式。
1．出奇制胜，独领风骚
在日新月异的商海中，切忌在一棵树上吊死，不要因为一棵树木而放弃收获整片森林。为了适应激烈的市场竞争，商家就要顺应市场需求，不断地确立新的目标。闽裔侨商李明治就是一个例证。
创业之初，李明治在一家加工橡胶的工厂任职。在工作中，他刻苦研究，与几位同僚合作研究出一种提炼橡胶的新方法，比旧有的提炼方法更节省成本，效率更高。但李明治并不是单纯的书呆子，把自己辛苦研究得来的成果白白献给工厂以换来重用的机会，他觉得不甘心，因为这种新方法能够带来的经济效益太大了。在意识到这正是自己创业的踏脚石，在没有资金自己无法利用这种方法的情况下，他决定出售这一知识专利权，把新方法卖给了工厂，和几位合作者分账后，他个人分得60万马元。从此，他开始独立发展自己的业务。这可以作为他懂得伺机而变的第一个明证。
一般来说，专注于研究科学技术的人，经济观念都不是太强。所谓白首穷经，难以和“经济策”联系起来，这种书呆气质在具有学而优则仕历史文化传统的中国尤甚。但正如我们前面谈到的那样，惟独在福建人中间，这种书生意气比较薄弱，以商为本的福建人在有什么发现后，最终都会考虑到商业上去，以经商立业、赢利赚钱为最基本的着眼点。李明治的经商意识一开始也并不强烈，因为知道并不是每个人都能成功地当老板，所以他也很以自己当时的处境为满足。但见利不取，在福建人看来等于是自虐，所以李明治虽搞科研，却并没有执拗于一域。在研究出成果后，立即就发现这可以转化为创业资金，并在此后坚定不移地向商业方面发展。这也就是说，首先在人生态度上，李明治就表现出了闽裔侨商不怕转变的积极进取精神。
李明治用这笔钱收购了马来西亚一家陷入财政困难的公司。当时该公司陷入困境，业界无人问津，但李明治明白这家公司只是在管理上存在缺陷，资金短缺，所经营的业务范围前景却看好。他抓住对方急于出售的心理，低价买进，除了把自己出售专利所得的钱全部投入外，还另外筹借了一些。几年后，公司在李明治的经营下上了轨道，开始赢利。这时，泛电集团看中了这家公司，提出收购建议。
公司前景不错，业务结构也十分健康，每年都能赚进大量的钱，按理说，李明治完全可以留下来自己经营。但他筹思之后，觉得对于个人来说公司的发展步伐显然还是很慢，他的资金完全被套在这家公司身上，即使发现什么赚钱机会，也只能干着急，就像绑住了手脚，而单凭这一家公司又无法在市场上展开大规模行动。因而李明治果断决定把公司卖掉，转变思路，另寻目标。公司转售给泛电集团，一举赚了7000万马元，当初的投资取得了近百倍的回报值。资金在握，他又获得了自由，可以在市场上展开新的行动了。
20世纪80年代，澳大利亚成为全球经济增长的亮点，商机无限。因为曾在澳洲读过书，对澳洲的社会情况有较深入的了解和认识，加上东南亚排斥华人，李明治对自己的发展方向再次作了重大调整，在1984年移民到了澳洲，在那里创立了辉煌澳洲公司。
此时李明治虽已有了一定资本，但在经营上仍捉襟见肘，缩手缩脚，因为这些资本毕竟仍做不了太大的生意，摊子既不能铺得太大，门槛也不敢选得太高，因此公司在最初的一两年中发展十分缓慢，遇到了发展途中第一个瓶颈。这时李明治开始面对一个取舍问题，是坚持企业的家族式经营，还是进行改革呢？他选择了后者。经过一番辛苦的策划，李明治拉澳大利亚的英资吉懋基金公司入股，公司的性质和运营机制至此大变。老实说，与合伙人合组公司，事事都要虑及合伙人的意向，即使身为董事长，在董事会上也不能完全按照自己的意志行事——依着福建人的性格，对这一点是较排斥的，他们一般比较喜欢随心如意地自个儿独干。但要发展，就不能不采取现代公司的经营机制。李明治和很多闽裔商人一样接受了这个选择，并积极解决改组后面临的一系列董事会磨合和工作制度变更事宜，而这一切的目的，都是为了改组后取得广泛的融资渠道和现代企业集思广益的好处。这样，他的公司在经营运作上就有了充足的周转资金，得以开展一连串大型的收购活动，先后投资多家公司，业务不断壮大，公司进入飞速发展时期。时至1993年，李明治的个人财产已达到15亿。
李明治的实例告诉我们，身为一个商人不能在一棵树上吊死，而要积极求变，一日一新，在企业管理上追求合理化，在企业经营上追求利润最大化——只要坚持了这个原则，留意自己的企业，总可以发现需要改进、需要转变的地方。大小不是根本，搞活才是根本，只要有变化，就会有畅通。
2．善于应变、精于应变
做生意要灵活多变、随机应变，不能固守陈规、死守经验。
无论是在海内还是在海外，无论是在往昔还是在当今，现代自由市场的机制并非是死的，而是在不断变化的。市场的环境即如同风雨莫测的大自然，白云苍狗，总有种种变幻。企业要生存发展，就必须懂得随环境的变化而改变。动物界有许多动物都有根据环境的基本色调调整自己肤色毛色的本领并能随着时光的流失而进化，人也是如此。在现代社会中，要顺应时变，必须有一个灵活多变的心灵。在经历了不同时代的历史变幻和各国各地的空间转移之后，商人们养成了一种因机而变的特殊能力，在经营企业的过程中始终保持着自己的“变”的经营哲学。
在这里还要提到亚洲烟草大王陈永裁。
深入把握市场走势，灵活多变是陈永裁成功的诀窍之一。经营任何一个行业之前，他都对相关的市场展开仔细的研究，目的在于箭不虚发。比如在开设卷烟厂前，他研究了菲律宾人吸烟的习惯，决定走一般人都负担得起的中档路线，产品形象鲜明，结果占了菲律宾中档香烟市场七成的份额。到20世纪70年代初，福州烟厂资金雄厚，声名远扬，稳坐菲律宾中高档卷烟业第一把交椅。
卷烟厂成功后，陈永裁又留意到菲律宾人的膳食情况：由于市场猪肉供应匮乏，在供小于求的情况下猪肉价格长期居高不下。当时菲律宾经济状况不佳，猪肉因而成为绝大多数家庭难得上桌的奢侈品。了解到这些实际情况后，陈永裁立即决定建立猪场。他斥巨资又在马尼拉市郊买下大片土地，用以经营养猪生意，因为生产量大，而且无需进口，所以成本低而没有关税负担，推出市场后，便把猪肉价格拉得便宜了，薄利多销，能负担得起的消费者也大大增多，这一市场因而一度被陈永裁独霸。而当此后大量本地养猪场应运而生之时，陈永裁则又转移和扩大了目标，开始了养猪饲料业的生意，成立了饲料厂，向大大小小的养猪场推销饲料，而自己的养猪场也由此节约了喂养成本，仍然在市场上占据主动。
开设啤酒厂，陈永裁也是经过一番市场调研后作出的决策。菲律宾有“亚太区拉丁美洲”之称，当地人十分浪漫，喜欢悠闲、音乐、唱歌、跳舞，啤酒是他们悠闲娱乐时离不开的伴侣。很多菲律宾男人十分喜爱啤酒，而当时当地最流行的啤酒牌子是“生力牌”。经过调查、分析市场行情，陈永裁掌握了菲律宾人对啤酒的需求量，所喜欢的口味等情报，然后创建了亚洲啤酒厂。而其所开发出来的产品一举征服了菲律宾，与“生力牌”平分天下。
陈永裁深谙“钱生钱，钱生利”的道理，他把赚来的钱全部投入到更广泛的行业中，使企业有更多的命脉和支柱。1977年他收购了菲律宾普通银行，后来易名为菲律宾联合银行，如今已成为菲律宾第八大本土银行。他又开办了甘油厂、肥皂厂、钢铁厂、地毯厂、大酒店等等，林林总总共有上百家企业。从20世纪80年代起，他的企业分别在美国、加拿大、新几内亚、文莱、中国内地及香港等地投资。至此其企业体系无所不包，无处不在，真正地实现了“八足行蟹”的策略。到1993年，菲律宾航空公司发生危机，面临倒闭，陈永裁趁机注入41亿比索，持股达33％，成为菲律宾航空公司的大股东，使得他一时间名传遐迩，家喻户晓。
在商界有一种“八足行蟹”的发展战略。所谓“八足行蟹”，即企业运行时，群体协同，使其心足相应，八足横行，阔步前进。在当今的市场竞争中，很多跨国公司和大财团都很注重这种发展方略，发展社会化、专业化的企业结构，走多元经营或联合之路，创办多行业、跨地区和跨国界的联结型企业，取得联小为大、集散为整的效果，让资金、技术、服务、销售等相互协作；密切配合，互利互惠，并能集中力量远交近攻，在国内市场利用集团优势称霸，击退竞争对手，在国外市场则利用分公司介入的方式为企业开路，同时可以集中集团企业的力量发展近期业务，积蓄开拓远期项目的力量。这种不同行业和大小相关行业的横向联合，可以横行天下的拓业能力，使各种分支行业组成的“蟹足”可以向任何一个领域延伸，而一旦企业力量集中于一种目标产品或一个目标市场，其攻势往往锐不可当，势如破竹。
事实证明确是如此。陈永裁正是因为能够善于把握市场动向、灵活多变，一旦发现潜在的商机，便立即伸出他的企业“蟹足”，将其揽入股掌。而在攫取了该市场后，他便会继续扩大优势，又发展出一些相关市场。当其他商人意识到这个机遇时，他或者已巩固了自己的地位，或者又虚晃一枪到别的地方去逐利了。当然，随着企业规模越来越大、拓展能力越来越强，很少有人能竞争得过他。
作为一名福建人的后裔，陈永裁的经营风格其实是很冒险的：他以反复借贷的方式来不断地扩展资本，用巨资形成气势，使竞争对手畏而却步。但另一个方面，他的企业虽不断扩张却极少遇到危机。究其原因，应归功于他准确地把握市场并且灵活多变的改变策略的能力，每一个他介入的行业，表面上进入得很突然，但事前准备功夫总是无一例外地做得十分充足，一点也不盲目，因此他所伸出的“蟹足”常常能牢牢地攫取到猎物，占据一方市场。他所介入的行业大多有一个共同特点，就是竞争者少，规模也小。这样他挟强大的财力和集团优势进入市场，就没有什么人可以对他的企业造成威胁，他所伸出的“蟹足”因此跨得稳、扎得牢。
3．以己之长，攻人之短
正如逐水草而居的游牧民族一样，商人是逐利而商，他们仰赖于不断变化的市场，高瞻远瞩，只要可以带来利益，他们就会锁定目标，伺机待发。
郭浩出生于福州，在同龄人还在念书的时候，他就被迫参加了工作，费尽千辛万苦进了军工电子企业，比在校读书的学生更准确、更广泛地掌握了电子技术。靠着这套在工作中磨炼出来的技术，他于20世纪80年代初毅然下海，成为中国最早的创业者之一。80年代的中国，电子产品非常走俏，而东南沿海更是电子产品最为热销的地方。郭浩西进广州，成立了建华电子公司，经营电子产品。由于把握住了电子产品发展的最佳时期，他的生意格外顺利，轻而易举便挖得自己人生的第一桶金。
然而在1994年，郭浩作出了一个令公司所有人都甚感意外的决定，他竟突然丢下了手中炙手可热的电子元件，宣布他要去搞农业。不仅是公司员工，几乎身边所有熟悉他的人都认为他疯了，所有人都不认为在中国搞农业公司能赚多少钱，而他却一门心思地要奔农业而去。
郭浩投资600万元创办了超大现代农业集团。他干得如鱼得水，而且没过多久，他就吃上了一颗定心丸。当时国务院有关中国21世纪发展规划中有这么一条：下世纪，中国将大力发展有机农业，在农业的优良品种选育上有新的突破。就1994年当时来看，虽然这还是“下世纪”的事情，但郭浩决心就要搏一下这个“下世纪”。
在郭浩看来，“下世纪”有机农业的项目现在就有开发的可行性和广阔的市场，只要搞这方面的研究，现在就会拥有一个最大的天然资本，这就是可以最大程度地利用好中国的农业科学家。他们是这一产业中最为宝贵的财富，谁能充分地与专家合作好了，谁就彻底掌握了农业的核心技术，谁就会拥有一个广阔的发展前景。在今日，也许获利不会很快，但到不久的明天，它将会是一张巨额的支票。
超大农业集团注册成立后，郭浩马不停蹄地回到了老家福州，先后从北京、广州和福州当地召集了一批当时全国最为着名的农业生物技术和种子专家。这时他才发现，中国的农业科研和世界相比并不落后多少，有很多研究成果甚至是居于领先地位的，所差的只是投资者太少。郭浩做出的姿态是：他愿意为专家们提供一块“试验田”——一个实践的平台，只要项目有前景。最后他选择了一套当时最具有发展潜力的科研项目，这些项目同时也获得了许多国家级、省部级的科研经费，就这样他开始了生物有机肥和优质农业品种的开发推广。经营农业公司也很难，首先难在选择基地。但对于这点，郭浩胸有成竹。他先是带着农业专家在福州附近选择合适的超大型基地。经过对气候、土质、水源等方面进行严格地考察，最终选中了泉州。试验用的土地哪里来呢？郭浩决心花大钱向当地的农民租赁。为此他找到了当地政府，说明了自己的意图，请政府出面将农民手中的土地集中收回来，然后再以一定价格租赁给超大农业集团，超大农业集团每年付出每亩380元左右的租金，由政府直接将租金返还给农民。这种做法使超大集团和农民得到了双赢。就这样，1997年，超大集团第一块农业基地——占地800亩的泉州基地正式启动。