1937年，佳能公司凭借光学技术起家；19世纪70年初研制出日本第一台普通纸复印机；80年代初，首次开发成功气泡喷墨打印技术，并将其产品推向全世界。在美国专利商标局公布的2002年在美专利注册数量排名中佳能名列第二，至此，佳能连续十年进入该排名前三名。佳能公司的社长御手洗先生将佳能的历史分成两个30年，最初的30年是佳能技术突破与加强全球化发展的阶段，在这一阶段佳能得到了产品质量和技术革新的美好赞誉；佳能发展的第二个30年始于1967年，带着“右手抓照相机，左手抓办公设备”这句宣言，佳能引入了他们的第二个基本战略：多样化，在随后的30年里，佳能在办公设备、电子、磁记录、电子仪器和原料等领域进行了新技术的开发，佳能公司也建立了遍布全球的强大业务网络。70年代，佳能扩展了其在全球的销售网，80年代完成了公司生产区域的全球化，90年代则在欧洲、美洲和澳大利亚建立了研究与开发机构。
1988年，佳能老会长贺来龙三郎先生面对全球化的挑战提出了“共生”哲学，其目标就是为了大众的利益共同工作和生活，促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解并和谐相处，使地球上的每一个体都能享受到地球的馈赠。出于这种“共生”的理念，佳能公司在保护生态方面成为世界制造业的先驱，并逐步增加了复印机再制造和墨盒可回收项目。而其在全球的20多家工厂的环境管理系统也早已赢得国际认可，获得了IS014001国际环保认证。此外，佳能还推出了太阳能板并进行了首次生物法改良土质的试验，并致力于世界各地分公司的本土化。佳能未来的全球目标，是在《幸福》杂志所排列的全球最大工业公司中名列前10位。其社长御手洗认为：“这意味着将与世界上那些最大的、最优秀的公司相竞争。如果我们牢牢把握住这个目标，并向着多样化与全球化战略不断迈进，我相信我们的目标将在30年内由理想变为现实。”
在佳能公司的目标中有这样一段话：“我们将以领先的技术创造出最优秀的产品，我们有这种责任和义务。为了达到这个目标，我们将在R&D、产品计划和市场营销领域以一种进取的态度团结努力。”这种思想渗透到了公司的各个部门，R&D(研究和开发)贯穿于佳能的总体战略思想中，井成为佳能行为和管理模式的中心。
佳能的R&D实行的是产品部管理体制，其项目梯队不仅在新产品开发中使用，而且该方法用于解决整个佳能公司管理领域上的各种问题。这一体制是项目梯队的经营活动和管理活动组成紧密的结合，以实现企业的经营效率和创新的有效性同时并举，职能部门和各分部密切合作，对提高佳能的创新能力起着重要的作用。同时，每个产品分部的中期管理计划，都由公司产品部的开发中心制定，然后这个为期三年的产品开发计划提交到每年秋季举办的产品战略国际研讨会上。正是依靠创新的理念，佳能公司把执行力落实到了公司的每一角落，让执行得到更好的贯彻。
行动是企业管理的一个重要环节，没有行动任何好的战略或目标都不能成功，企业的发展也不过是一句空谈。管理者一定要致力于提高企业的执行力，建立健全执行力系统化的思想，掌握执行力多层次的渗透与平衡，使各级执行者都能明确各自执行力的重点和难点，只有让执行更到位，才能实现企业的发展壮大。
6．好的决策可以应对变化
【德鲁克箴言】
管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就混淆不清。
德鲁克认为，对一个决策方案来说，首先应要求它是正确的，也就是说，它可以实现决策目标，如果它不能实现决策目标，那么它就是错误的。
阿曼德·哈默，1898年5月出生于美国的纽约市。他的祖辈是俄罗斯人，经营造船业。后来，异常天灾毁掉了他家的财产。1875年，哈默的祖父携全家来到了美国。
1917年，哈默在修完两年的医学预科之后考上了哥伦比亚医学院，此时他父亲的小药厂陷入了困境。父亲要他接管制药厂，但不许他退学，哈默接受了。当时，哈默刚刚19岁。
从小制药厂到大制药厂，再到西方石油公司，年营业额200亿美元，拥有资产几十亿美元，哈默获得了成功。哈默成功的要诀何在？这与他能够审时度势地判断形势，并提出正确的决策有着很大的关系。
第二次世界大战爆发以后，因为战争造成了事物的紧张，美国政府下令不许谷物酿酒。哈默知道了这个消息后，预测到威士忌酒马上就要成为缺门货。当时美国酿酒厂的股票为每股90元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息，哈默立即买下了5500股，并因此得到了作为股息的5500桶烈性威士忌酒。
果然，市场上很快便短缺威士忌酒，哈默不失时机地把桶装威士忌酒改为瓶装，并贴上了“制桶”的商标卖出。于是，哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人排起了长龙般的队。当哈默的5500桶卖掉2500桶的时候，一位叫艾森伯格的化学工程师前来拜访哈默。这位客人讲，如果在威士忌酒中加上80%的廉价土豆究竟，数量可增加5倍，而且这种混合酒的味道也不错。
哈默遵照这位工程师的建议作了实验和科学分析，证实她说过的不错。于是，哈默将所剩的3000桶威士忌酒变成了15000桶，并把这种酒定位“金币”商标。在当时却就的年代，“金币”酒照样十分畅销。哈默用这300桶威士忌掺入价钱极便宜的土豆酒精，赚了更多的钱。不久，他干脆买下了一间土豆酒精厂，并且大量地生产土豆酒精，继续大量地生产“金币”混合酒，获得了很高的利润。
不久，美国政府从1944年8月1日其决定谷物开放，不再限制用谷物酿酒了，这对哈默来说是一场灾难。但是，哈默立即又对形势作了分析，他认为第二次世界大战不会马上结束了，美国的经济也不会很快地好转起来，因此，面临选择，哈默又一次显示出把握国际风云变幻大趋势的卓越本领。他的土豆酒精生产依然一如既往，没有停顿。
果然，美国政府的战时“谷物开放”只不过是昙花一现的“时尚”而已。一个月之后，“金币”牌混合酒又一次成为酒类市场上的“宠儿”。
由此可知，哈默的成功，主要得益于他那才思敏捷、敢于冒险和不为时尚所左右的把握竞争趋势的杰出商业素质。所以说，要想获得正确的决策方案，就必须做好决策形式的分析工作。
领先变化，就要有远见，能够准确地判断未来的趋势，在这些趋势发生之前先做好准备。市场环境瞬息万变，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，在变化中成为市场上最大的赢家。
在海尔十几年的发展过程中的几个重要时期，它都比同行超前一步，境界永远高人一等。
首先，它的产品质量超前。在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家都为了抓紧时间生产产品，大幅度地增加生产线，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏却预料到质量在未来竞争中的分量，于是，他宁可放弃相当一部分利益，毫不手软地“砸掉质量低劣的冰箱”。
其次，它的服务超前。当不少家电企业猛然觉悟，要狠抓质量的时候，海尔早已看透了服务的商机，决定以高效的服务网络最大限度地开发用户资源，因此推出“国际星级服务一条龙”。
接下来，当大家还在谈论企业应走多元化道路还是走专业化道路时，海尔已走出了国门；在同行们还在探究互联网是什么情况时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”的豪言壮语，从那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的、以客户为起点的业务流程。
在全球化威胁到企业生存时，海尔已经在发达国家站稳了脚跟；当别人痛感到产业生存空间的狭小，苦苦地摸索新的增长点到底在何方时，海尔已经扬起了金融资本的大旗，开始真正地搭建一个跨国公司的框架。
伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的快速反应。在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展，企业领导更要有富于前瞻性的战略眼光。领先市场需求一小步，就是推动企业发展一大步。
由于成功运用了流水生产线，福特公司的汽车创造成本一下子下降了很多。到1924年，福特T型车的售价已降至不到300美元，这个价格低于当时马车的价格。当时没有任何一家汽车公司有能力将汽车成本控制到福特汽车成本之下，福特始终占据着价格优势，这种优势使福特成为美国汽车行业的领头羊。
如果说福特的成功是源自抓住了消费者渴望廉价汽车的心理，那么导致福特痛失行业领头羊位置的主要原因就是忽视了消费者的需求变化：随着汽车走进了千家万户，消费者开始对汽车的时尚性有了需求。
通用将民众的愿望变为了可能，他们开发出着名的Duco漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并为汽车的外观提供了多种颜色方案。通用汽车的掌舵人斯隆在1924年的年度发展报告中阐述了着名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。他根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场。
通用的努力获得了丰厚回报，从20年代中期到50年代的20多年间，通用汽车的年度销售量翻了两番，很快就超过福特汽车，成为美国汽车市场上新的领头羊。
正是看到了消费者消费需求的变化，使通用获得了超于福特的机会。在汽车工业发展史上，但凡哪家企业率先发现需求变化，必定大获成功。在20世纪70年代初期，中东战争爆发，全球爆发石油危机，这为一直对美国市场伺机而动的日本汽车公司迎来了机会。
在这一年，以丰田为首的日本汽车工业敏锐地发现到了民众对小排量汽车的需求。日本汽车率先掉头，他们减少了对耗油量大的大型汽车的投入，转而全力发展节能小型车。不出三年，日本汽车向美国出口的汽车量已经超过国内销量，在美国市场上的风头全面压过福特、通用和克莱斯勒。
错失小排量汽车发展良机的克莱斯勒公司开始寻找新的市场需求，他们把眼光停留在厢型车上。传统厢型车的空间不够大，不能满足消费者旅行的需要，但小货车又不够轻便。1983年，克莱斯勒公司开发出介于传统厢型车和小货车之间的厢式旅行车系列，从而开辟了旅行车这一细分市场，成为这一市场的领军企业。
一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响和效果如何，这不仅取决于决策者本身，同时还直接取决于决策的情势，受到一系列自然环境和社会环境的制约。
7．做决策需要勇气
【德鲁克箴言】
做决策不仅需要判断力，更需要勇气。
德鲁克认为，利润与风险成正比。越是最危险的地方，越是有最大的利润。这是经商的要义。许多人对此都是在熟悉不过的了，但行动上却缺乏真工夫。原因何在？就是在决策时缺乏冒险的勇气。
韦特莱法则是一个很通俗易懂的道理，每个人都能明白，却很少有人能做到，正如每个人都梦想能够成功，却很少有人将其化作思想，付之于行动。韦特莱法则对大多数人是一种鞭策，对成功者是一种激励，大多数人需要改变自己的行为，成功者需要沿着成功的路继续前行。
韦特莱法则告诉我们创新就在身边，成功仅离我们一步之遥，关键在于我们是否能够留心观察、留心发现，并能用我们的信心、勇气和恒心及时、迅速地付之于行动。管理者要先有超人之想，后有惊人之举，能做到不落俗套，就可不同凡响。
林肯就是一个能够成功运用韦特莱法则的成功领导者。美国内战结束后，法国记者马维尔去采访林肯，他问道：“据我所知，上两届总统都想过废除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草拟，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是想把这一伟业留下来，给您去成就英名？”林肯答道：“可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅仅是一点勇气，我想他们一定非常懊丧。”
马维尔一直都没弄明白林肯这句话的含义。
林肯去世50年后，马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段经历。
“我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因为此，父亲才得以以较低的价格买下。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。有一年，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳作。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想象的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。”
每个人都想成功，但在真正面对现实时，许多人却又表现得无所适从。慢慢地，他们会觉得成功是人才才能办到的事，自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想，就注定了只有一小部分人能取得成功。其实，所谓成功者，与其他人的唯一区别就在于，别人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气。
读到这封信的时候，马维尔已是76岁的老人，就是在这一年，他正式下决心学汉语。据说3年后的1917年，他在广州旅行采访，是以流利的汉语与孙中山对话的。
阿里巴巴集团董事局主席马云先生的成功经历也可以验证韦特莱法则的重要意义。他有“中国电子商务之父”的美誉，他是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务领域众多的第一，是“中国人要做世界上最好的站点”和最独创的商业模式的理想者和实干家。一直以来他在互联网商务领域的富有创意的概念和作品，丰富了全球商人的商业内容和行为，并在20世纪末为全球商人贡献了一款经典站点：阿里巴巴。在中国互联网并不发达的九十年代，一方面人们对互联网的认识很浅，另一方面人们对什么是电子商务更是一片空白，但正是这别人不愿做的、别人不敢做的、别人不能做的东西，马云先生却做了，尽管他也不懂，但他有一颗与别人不一样的心，因为他不安于在学校当一名老师，他发现了电子商务在中国乃至世界的发展前景，他更不想存在于大多数，所以他成功了。