企业的产品和服务最终都是为人服务的。以优质可靠的产品、真诚的服务，做别人想不到、不敢想、不愿做的事，企业才能取得别人无法取得的成就。
成功的企业家总是在别人看不见希望的地方看到了希望，于是他们的投资总会收到意想不到的回报。1996年年底，低迷的香港房地产开始恢复了一些生机，地价、楼价开始回升。银行经过一年多的“休养生息”也逐渐恢复了元气，已有足够的能力重新资助地产业。地产商们又开始蠢蠢欲动，准备大干一场，一扫前段日子的晦气。
然而，就在此时，中国内地爆发了轰轰烈烈的“文化大革命”，并很快波及香港。1967年年底，北京发生了“火烧英国代办处事件”，并触发了香港的“五月风暴”。
香港人心惶惶，从而引起了第二次世界大战后香港第一次较大的移民潮。这使得刚刚出现一线曙光的香港地产业，再次转入迷雾笼罩之中。
这次移民以有钱人居多，他们纷纷贱价抛售物业。新落成的楼宇无人问津，整个房地产市场卖多买少，有价无市。地产商、建筑商们无不焦头烂额，一筹莫展。
拥有数个地盘、物业的李嘉诚也是忧心忡忡，坐立不安。他时刻注意听广播、看报纸，密切关注着事态的进一步发展。
李嘉诚从香港传媒上得到的全是“不祥”的消息。但他明白，香港的“五月风暴”与内地“文革”有直接关系，李嘉诚也通过一些渠道看到了内地一些群众组织散发的小报，他从中获悉，8月份内地春夏两季的武斗逐渐得到控制，趋于平息。据此看来，香港“五月风暴”也不会持续太久。而且，李嘉诚坚信，世事纷争，乱极则治，否极泰来。
正是基于这样的分析，李嘉诚毅然做出了“人弃我取，趁低吸纳”的历史性战略决策，并且将此看做千载难逢的拓展良机。
于是，李嘉诚在整个大势中逆流而行，在整个地产行市都在抛售的时候，他却不动声色地大量吃进。
此时，许多移居海外的业主，急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展的最好时机，于是他把塑胶赢利和物业收入积攒下来，通过各种途径捕捉售房卖地的信息。
李嘉诚将买下的旧房翻新出租，又利用地产低潮时期建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。李嘉诚的行为确实需要非凡的胆识和气魄。不少朋友都为他的“冒险”捏着一把汗；同业的地产商，也在等着看他的笑话。但李嘉诚依然不改初衷，继续逆潮流而行。
这场第二次世界大战后最大的地产危机，一直延续到1969年。历史又一次证明了李嘉诚的判断是正确的。
1970年，香港百业复兴，地产市场转旺。这时，李嘉诚已经聚积了大量的收租物业。从最初的12万平方英尺，发展到35万平方英尺，每年可获得的租金收入即达390万港元。
李嘉诚成为这场地产大灾难的大赢家。他利用过人的胆识，把别人臆想的灾难变成了自己的机遇，这也为他后来成为地产巨头奠定了基石。
有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜。或许只有李嘉诚自己心里清楚，他的惊人之举，含有多少赌博成分。
应这样说，在这场夹杂着政治背景和人为因素的房地产大灾难中，无论是谁，都难以对前景做出准确的预测。因而，说李嘉诚的决策有十足的把握是不现实的。
客观地说，李嘉诚的行为是带着冒险性的，说是赌博也未尝不可。
但是，李嘉诚的赌博是建立在对形势的密切关注和精确的分析之上的，绝非盲目冒险。
那么，他的判断依据是什么呢？
李嘉诚认为，任何一个行业，都有它自己的高潮与低谷。在低谷的时候，相当大的一部分企业都会选择放弃。有的是由于目光短浅而放弃，有的是由于资金不足等各种各样的原因而不得不放弃。这时就应该静下心来认真分析一下，是不是这个行业已经到了穷途末路，是不是还会有高潮来临的那一天。
如果这个行业仍处于向前发展的阶段，仅仅是由于其他一些原因才暂时处于低潮，就应选择在“别人放弃的时候出手”了。这个时候出手可以少走很多弯路，从而以比较低的成本获得较高的收益。
俗话说：无风险不成生意。因此，做任何生意都不可能十拿十稳，多少会有一点冒险成分。风险有多大，利益就有多大。这就需要根据各种情况进行分析。一些胆子大的商人，只要有五成胜算就敢冒险；胆子小的，非有八成以上胜算便不敢采取行动。一般来说，风险与利益成正比。前者敢于冒险，很容易倒大霉，也很容易暴发；后者比较稳妥，却难以快速成长。
8．成功的决策不能脱离市场信息
【德鲁克箴言】
没有尽善尽美的决策。
德鲁克认为，作为管理者，你最需要的信息不仅仅在商业领域，是关于外部世界的信息，而电脑里根本没有这样的信息，这不存在。你听了会很吃惊，许多公司对关于客户和非客户的外部信息根本一无所知，在很多时候，他们是得不到这些信息的。
随着互联网技术的发展，信息的采集、传播和规模都达到了空前的水平，实现了全球信息的共享与交互，将世界进一步地联结为一体。但与之俱来的问题和“副作用”是：汹涌而来的信息有时使人无所适从，从浩如烟海的信息海洋中迅速而准确地获取自己最需要的信息变得非常困难。面对如此大量的信息，即使一天24小时不间断阅读也难于看完，更何况，其中还掺杂着大量无用的，甚至不真实的信息。
一个出色的管理者，想要作出正确的决策，首要任务就是做到要有选择性地搜集有效信息。有效信息就是信息中能够支撑和加强有效沟通的内容，它与冗余信息相对应。在传播中，有效信息是需要传递到用户的内容以及对}用户构成影响的内容。
在现代企业管理模式中，信息作为企业理念的载体，需要及时有力地传播。有效信息的及时更新与传递，成为企业长远发展的必要行为。这就要求管理者能够选择性地搜集企业的有效信息，并把有效信息传递给相应的信息需求者，他们包括企业的管理者和员工。
1937年，威拉德·马利奥特在开设了第一家麦根啤酒店10年后，已经建立了由9家餐厅组成的连锁事业。手下的200名热心的员工都受过公司无微不至地服务顾客的培训，马利奥特的生意显然运作顺利，他计划在随后的3年里把旗下的餐厅数目增加一倍。这家新兴公司的前途从来没有这么灿烂过。
但是，在第8号餐厅出现的奇怪状况，影响了马利奥特的开拓计划。第8号餐厅设在华盛颤胡佛机场附近，其顾客和马利奥特其他餐厅的顾客完全不同，都是路过餐厅去搭飞机的旅客，他们买了正餐和零食就塞进包包、纸袋或随身行李。马利奥特有一次到第8号餐厅视察时间道：“现在的情形如何？我是说进来买东西到飞机上吃的事？”餐厅经理解释说：“每天都会增加一些人。”
马利奥特整晚都在想这件事。根据《马利奥特传记》作者罗伯特·欧布莱恩的说法，第二天他就去拜访了东方航空公司，创造出一种新的业务，由第8号餐厅用两侧有马利奥特标志和名称的橘黄色货车把预先包装好的餐盒直接送到跑道上，几个月内，这种服务就扩大到美国各航空公司，每天负责供应22班客机的餐饮。马利奥特很快就派出一位全职的经理负责这个新兴的业务，并且负责在胡佛机场全力拓展，同时扩张到其他机场。马利奥特从这个意外机会中开发出来的空厨服务，最后扩张到100多座机场。
对马利奥特来说，第8号餐厅不寻常的顾客是传统基本顾客中奇异的变数，公司可以忽略他们，但是马利奥特却以迅速、勇猛的行动抓住了意外的好运气，逐渐转变了公司的战略。马利奥特用他的成功经验告诉我们，所有成功的企业，它所确立的经营哲学都是从外到内、依据市场情况决定的。
在市场竞争中，企业管理者对信息不是全盘收集，而是以市场为导向，紧紧围绕企业产品的市场需求、提高产品的市场适应能力来收集信息。这是企业能否实现企业价值，企业管理者能否实现自身价值的前提。
我们以索尼的决策为例。1947年，美国着名的贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言，晶体管具有体积小、耗电少等显着优点，许多专家都认为电子管将被晶体管所取代，但他们同时认为这种改变并非短期可以实现。
当时，盛田昭夫领导的日本索尼公司看到了晶体管带来的巨大商机。此时的索尼公司还名不见经传，只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为，电子管和晶体管都是电子设备的基础元器件，晶体管的诞生，意味着一个电子应用全新领域的全面来临，从这个层面上讲，晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势，将快速成长为一家大公司。
于是，这家在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品的公司，以2．5万美元的低价从贝尔实验室购得了技术转让权。两年后，索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，五年后，日本占领了全世界的收音机市场。
显然，索尼购买晶体管技术转让权并大举进入收音机市场的决策是极其成功的。其实，盛田昭夫能够作出如此成功的决策，就在于他获得了两个关键信息：一是消费者希望电子产品越来越轻、越来越省电的消费期望，如果能够推出质量轻、待电时间长的收音机，一定会大受欢迎；二是晶体管的研制成功，使消费者期望具有满足的可能。所以，盛田昭夫相信，晶体管必然会为电子行业带来革命，谁最先占据晶体管市场，谁就把握住了未来的需求，谁就能在市场中处于主动位置。
决策管理是企业管理中最为重要的部分，因为在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任、决策管理、决策成本和决策体制等，这些都需要以确切的信息为基础。
市场的潜在需求则需要企业领导在市场调查和分析的基础上发挥创造力和想象力，把握技术的发展动向，预测市场潜力，进行风险决策，调动企业力量，优化生产要素，调整生产管理方式，以创造需求。