授权赋能既是管理者的职责，也是有效管理的必备手段。只有把应该授予的权力授予员工，员工才会更有把工作做好的动力。管理者必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝。
管理者为什么会忙得晕头转向
有的公司不缺潜在的市场，也不缺现成的客户，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。究其原因，往往是管理者可以做的事情很多，但他个人根本做不了那么多，他又放不下去。所以很多值得做的事情就搁浅了，管理者仅仅在做“必须”做的事情。的确，如果公司骨干为了工作经常不能好好睡觉，你怎么忍心要求他做更多呢？
很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司的管理者瓶颈阻碍公司抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶颈。为什么会这样？一个原因是能干的人往往太相信自己个人的能力，太追求完美。这样的人反而不会像一个自己不是很强的人那样更会利用别人的力量，帮助自己做好整个部门的事情。这个问题的解决当然在于让管理者学会“授权”，在于部门管理者学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人。
一位学设计的大学生，毕业后自己开了一家装饰公司。曾经有一段时间，他白天出去跑客户，晚上就在办公室一宿一宿地给客户赶装修的图纸。累了，就趴在办公桌上打个盹，饿了，就泡袋方便面。连刚刚谈上不久的女朋友，他都没时间约会见面。他招来的那几个专门做设计的员工又在干什么呢？上班后，他们偷偷地边QQ聊天，边玩反恐、魔兽等网络游戏，因为没事干啊——活儿都被不放心他们的老板抢去做了。下班了，他们一个比一个跑得快。后来，这位老板终于发现，自己没日没夜地拼命，却相当于开了一个免费的游乐场，再这样继续下去，公司肯定会垮。于是，痛下决心将以前不放心交给员工的工作，放给员工做，自己将主要精力放在市场开拓上。再后来，老板轻松了，与员工的感情也融洽多了，公司业绩逐月上扬。
企业规模小的时候，管理者可以通过自己的勤奋一件件打理。但是等企业规模大了以后，如果还要事事都亲自去打理，那就会出现按下葫芦浮起个瓢的局面。只有通过用人并授之以权的方法，才能使自己抽身，才能解脱自己，最重要的是才能激发员工的潜能。如今，这一方法越来越多地被世界上的成功企业总裁所使用，他们善于通过用人、通过授权去延伸自己的力量、激发员工的潜能。
某家企业的企划部总监每一次谈及近况时，总会抓抓头顶日渐稀疏的头发，瞪着好像永远没睡够的眼睛说：“最近忙死了，一边是新品上市的企划，产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿；另一边是巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……唉，总之，就一个字——忙。他们？他们有他们的事做，况且有些事他们也做不了……”其实，事实并非如此。当这位总监坐在电脑前一连工作几个小时的时候，他的下属们已经浏览了好几份报纸，看完了互联网上一场两个多小时的NBA直播。
这位总监为什么不将手头的工作分一部分给自己的下属做呢？为什么不安排一些市场调研的任务给下属呢？为什么不叫下属提前准备今后肯定要做的一些工作呢？在为了制定一份市场管理制度，总监几乎要抓破头皮的时候，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到了贝克汉姆和他老婆辣妹的风流韵事上了。总监为什么不让自己暂时停下来，把下属们召集到一起开一场各抒己见的短会，在很短的时间内群策群力地把这件事做得更好呢？为什么不将某些环节的工作交给下属，让他们和自己一起跑起来呢？在为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，三番五次往印刷厂、广告公司、报社跑的时候，他的下属们正在办公室享受着空调，吃着零食，聊着闲天。
校稿、催进度、定刊期及版面之类的事情，为什么就不能交给自己的下属来做呢？怕他们做不好？不放心？如果连这些技术含量较低的工作都担心下属们做不好，那当初为什么还要经过层层选拔，将他们招聘进自己的部门呢？其实，扭转这般局面，使问题有所改善，并不需要很高的管理素养。
一些管理者总是担心下属素质差，对下属的责任心与能力存在怀疑；另一些管理者则是担心下属能力太强赶超自己，这是管理者的阴暗心理在作怪——尤其是那些缺乏自信的无能的管理者。正是因为如此，管理者们更加坚定了“忙晕自己”的做法，以至于忽略了员工们的责任心与能力是完全可以通过任务得到检验而明朗化的。他们同时也限制了优秀下属的脱颖而出，无形中阻碍了企业人才结构的优化进程，减慢了企业的成长速度。
真正出色的管理者应该主动推荐自己的优秀下属走上管理岗位，这其实也是在帮助自己在企业中走得更稳，赢得更多。
松下幸之助说：“我身体羸弱，不能事必躬亲，但反过来说，我只要花一分钟就能把事情做好，这话怎么说呢？只要我有意图，然后下定决心，就等于已经成功了。‘下决心’是社长的主要工作，与要不要战争由主将决定是同样的道理。”现代企业制度的建立，使得管理者活动更具有复杂性和多变性，而善于授权、讲究授权艺术应成为现代管理者活动的重要特征和追求目标，当你感到要处理的事情没头绪，自己变成了一个忙碌的事务主义者的时候，让你的员工“动”起来，使授权的魅力淋漓尽致地展现出来。
山姆·沃尔顿说：“一名优秀的管理者，最重要的一点就是懂得授权和放权。”他们往往乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们懂得该放手时就放手，为下属创造一个施展才华的舞台。迈克尔·波特也认为：“管理者唯有授权，才能让自己和团队获得提升。”
美国环美家具跨国集团的总裁莫若愚老先生喜欢下中国象棋，闲暇时他总喜欢和公司的员工对弈几盘。在莫若愚老先生的营销理念里，有许多和棋弈相通的亮点。他曾对一位高级管理者说：“用人就像下象棋，车往右走一步，棋就可能输，而往左一摆，就赢了。同是一颗子儿，只要放好了位置，就能充分发挥它的能力和作用。”近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，其实这只是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他曾经幽默地说：“具体的事情，如果我做错了，连骂都没得骂，而让别人去做，我还可以保持骂的权力。”授权是提高员工工作效率和激发其潜能的重要途径，是对员工的信任和提升。
是的，授权是管理者激发员工潜能的前提，也只有授权，管理者才能去做更重要的决定以及思考企业的远景、方向。而员工则从被动的执行者，成为具有判断、创新能力的人才，并发挥高效的执行力。所以说，授权不仅是权力的赋予，也是让员工学习和成长的开始。
分清轻重缓急
在一次讲授“时间管理”的课堂上，教授先在桌子上放了一个装水的罐子，然后又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。教授把石块放完后问他的学生：“你们说这罐子是不是满的？”“是！”所有的学生异口同声地回答。“真的吗？”教授笑着问。然后他从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇，再加一些，再问学生：“你们说，这罐子现在是不是满的？”
这回学生们不敢回答得太快，大家都迟疑着。最后班上有位学生怯生生地细声回答：“也许没满。”“很好！”教授说完后，又拿出一袋沙子，慢慢地倒进罐子里。倒完后，再问班上的学生：“现在你们再告诉我，这个罐子是满的呢？还是没满？”“没有满。”全班同学这下学乖了，大家很有信心地回答。“好极了！”教授再一次称赞这些“孺子可教”的学生，接着从桌底拿出一大瓶水，把水倒进看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子里。当这些事都做完之后，教授正色问同学们：“我们从上面这件事情得到什么重要的结论？”
班上一阵沉默，然后一位自以为聪明的学生回答道：“无论我们的工作多忙，行程排得多满，如果要挤一下的话，还是可以多做些事的。”这位学生回答完后心中很得意地想：“这堂课到底讲的是‘时间管理’啊！”教授听到这样的回答后，点了点头，微笑着说：“答得不错，但这并不是我要告诉你们的重要知识。”说到这里，这位教授故意顿住，用眼睛向全班同学扫了一遍说：“我想告诉各位，最重要的知识是，如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里去，也许以后你永远没机会把它们再放进去了。”同学们恍然大悟，老师是在教他们做事情要分清轻重缓急，学会安排做事情的顺序。
当代管理学之父彼得·杜拉克说过：“必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点，这必将一事无成。”
知识的海洋这么深、这么广，而个人的时间和精力又是如此有限，因此在时间管理上我们必须要有选择，先把重要的大事处理好，待有余力才去做不重要的小事。要有所不为，才能有所为或有所作为。
某些爱好拥有权力的管理者会有这样的认识，如果说我把权力授予下属的话，那我自己所能掌控的权力岂不是大大减少了？表面上看确实如此，实则不然，想想，你掌权的目的是什么？不就是为了把你管理的公司事务做好吗？同样，你授权的目的是什么？不也是为了把公司的事情做好吗？如果授权更能够把公司事务做好，那你也更能够稳固地掌权，潇洒地掌权，所以说，授权也是为了掌权，两者殊途同归。
有一次，林兵去上好友主持的现场直播节目，由于是第一次参加直播，他早早就到现场待命。到了现场后，好友正忙着化妆。为了避免一会儿上场“不知所云”，林兵赶紧跟朋友索取节目行程表以及内容大纲。不料，正在贴假睫毛的好友眨着闪闪动人的眼睛说：“够夸张吧！连我也还没看到，拜托你去跟我的执行制作要，顺便帮我拿一份。”
这个时候，林兵才发现有个蓬头乱发的女子，在化妆间里冲进冲出，原来她就是那位执行制作。只见她一会儿急急忙忙地拿份资料跑去影印，一会儿又到工程部看其他节目的录像情形，一会儿又像大梦初醒般地端了几杯茶进来给“特别来宾”喝。等好不容易拿到“热得冒火”的节目行程表及内容大纲时，离上场时间只剩下20分钟，在场每个人都发挥考前K书的精神，努力看稿。好友一边看稿还一边不放心地问：“布景准备好了吗？”没想到这位执行制作竟然喘了一口气后回答：“正在组合中。”接下来的剧情可想而知，绝对紧张，保证刺激。录完影后，这位平日谈笑风生、妙语连珠的好友无奈地对林兵说：“千万别跟‘无头苍蝇型’的人一起工作，他们是哪件不急做哪件，完全分不清楚事情的轻重缓急。”
这虽是好友的一时气话，但林兵想，要想和“做事不分轻重缓急”的人共事，一定要有颗“强壮无比”的心脏，否则，你不是被气死，就是被急死。
一个管理者说过这样一番话：我刚开始有助手时，对他所做的一切都感到不满意，为了给他交待清楚他要干的事，往往花费我很多时间，结果他还是干不好，最后还得我自己来收拾残局。配备助手并没有给我腾出时间，但有一天我突然醒悟了：如果我老是对助手不放心，总是过多插手，助手就永远也干不好，我就永远也别想腾出时间来。因此，我将业务进行分类，除了必须由自己完成的，其他全委派给下属，尽管开始他们干得没有我出色，但通过放手让他们干，可以使他们得到培养，我也能够从他们的工作中发现谁是真正得力的助手。
这位管理者的例子正好说明了之所以要授权的缘由：管理者不是超人，精力是有限的。一个人只有一双手，公司里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，必须通过合理的授权来提高工作效率。通过正确的授权，使自己只处理那些必须由自己处理的事情，如重要问题的决策、人才的使用以及必须由自己出面解决的问题。这样，他才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。
管理者不是超人，也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，更应该授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆起用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，激发他们工作的使命感，做到了这一点，每一级的管理者必定可以圆满地完成各自的任务，从而达到公司发展的目标。
把应该授予的权力授予员工
管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。约翰·麦斯威尔在《21条颠扑不破的管理者原则》一书中写道：管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。有经验的管理者会认真地研究向员工授权的方式与授权的范围。员工在得到授权后，也获得了更加灵活地发挥自己创造力与才能的空间。
思科公司的总裁钱伯斯认为，最优秀的管理者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。