如果你要提出一个方案，事先要认真准备你的论据和理由，尽可能让它的优势显现出来，使上司容易接受。如果你能同时提出几个方案供他选择，最好是举出各种方案的有利因素和不利因素，供其参考并做出决定。注意不要直接反驳、否定老板的意见，尽管你有把握自己是对的。如果你的老板是头脑冷静的人，你提出的工作计划和实施建议，不要自作主张，等到决定计划后，只要负责执行就是了。执行的过程必须作详细记载，包括极细微的地方。这种一丝不苟的作风正是这种上司所喜欢的。如果执行过程中遇到困难，你最好能自行解决，不必请示。随机应变非他所长，多去请示反易贻误时机，最好事后用口头报告你当时应付的方法，他就会很高兴。但要注意的是，即使事后报告，也要力求避免夸张的口气，虽然当时的确十分难办，也要以平静的口气，加以轻描淡写为好，如此反而更表现你的应变的本领。
当你与老板交谈时，往往是紧张地注意他对自己的态度是褒是贬，构思自己应做出什么反应，而没有真正听清老板说的是什么问题。正确的做法是：当老板讲话的时候，专心致志地聆听其讲话的内容，注意理解其意图，必要时还要做一点记录。在老板讲完后可稍思片刻，也可以问一两个问题，真正弄懂其意图。然后，简要概括一下老板谈话的内容，表示你已明白了他的意见。
豪爽的老板是爱有才气的人，只要善用你的能力，表现出过人的工作成绩，那么只要时机一到，绝对不用担心你没有受到重视的机会。时机未到时，你仍要愉快地工作，并且要做得又快又好，表示出游刃有余的能力。同时还要随处留心机会，一旦发现可以异军突起时，就要好好把握。切记所计划的一切要十分周详，然后相机提出，只要一经采用便可脱颖而出。意见被采用表示你有眼力，若再委托你来执行计划，就足以说明你的能力已被肯定。
如果你想成为企业的好好中层，曲意奉承没用，溜须拍马也没用。
前IBM总裁小汤姆斯·沃森曾说：“野鸭子每年冬天都要从北方飞到南方。一些北方人因为喜欢鸭子，经常为它们提供食物。于是，一些野鸭子因贪恋这些食物便留在了北方，并渐渐被驯化成了家鸭，也飞不动了。因此，人们只要停止提供食物，它们就只有死路一条。而那些每年不辞辛苦坚持飞往南方的野鸭子仍然活得很好，并且越来越健壮。
人也同样如此，如果一个人只会跟着他人的指挥棒走，他就会失去想像力、失去创造力、失去进取心，同时也会失去自我生存的能力。我需要的是会飞的野鸭子，是活生生的人。我不希望我周围的人只会对我说‘是’，我真的希望员工能经常推开我的房门，大声对我说：你错了！你应该……唯有如此，我才能坐在这把交椅上而无后顾之忧。”从小汤姆斯·沃森的话中我们可以看出，上司需要的是有进取心有干劲的下属，需要的是能够帮助上司改进工作的下属，而不是唯唯诺诺的平庸之辈！
有些主管认为自己只要多做事，勤勤恳恳就能获得上司的青睐，因此他们时时就把“多做事”当作信条。其实不然，作为老板，他看重的不是你做了多少事情，也不是你花了多少时间来做事情，他们最看重的是你有没有把他最关心的、他认为最重要的事情做好！如果你把大部分时间和精力，花在老板不关心的工作上，那你等于丧失机会，无法让平日的工作获得最佳效益。这样做也会为你和老板带来更多压力，让别人以为你是庸才。为了避免这种情况出现，你要把握好如下几个方面：
1．办事简洁利索，是工作人员的基本素质。在老板面前，要有所选择，直截了当、十分清晰地报告工作，把备忘录归纳在一张纸上是一个好办法，使老板在较短的时间内，明白你报告的全部内容。
2．认真完成己任。没有比不能完成自己的分内工作更令老板失望的了。解决好自己部门面临的问题，有助于你提高在上司心目中的地位。
3．积极是诚于中、形于外的一种行为模式，成功的老板往往希望企业的中层领导和他一样乐观向上、有经验的下属很少用困难、棘手等词语，他们更喜欢挑战，并制定出计划，用切实的行动迎战有难度的工作。
4．良好的形象是老板经营管理的灵魂。你应该经常向他介绍新的信息，使他便于掌握自己工作领域的动态和现状。可在开会前将新信息提示给老板，表达时注意不要给对方留下炫耀的印象。
5．老板可能会容忍你的缺点，但他不会原谅你的欺骗或没有信誉。如果发现自己确实难以胜任某项工作时，应尽早向上司说明缘由，可能他会有暂时的不快，但比最后感到失望、产生不满要强得多。
6．你应对上司的背景、工作习惯、奋斗目标及个人的兴趣爱好有所了解，不是为了讨好对方，而是要知道你该说、该做什么，不因不知而有所闪失。
7．当与老板谈及你的同事时，要着眼于他们的长处，而不是动辄揭短、相互拆台。否则，会使老板认为你不善于处理人际关系，并对你能否担任中层、能否与人合作的能力产生怀疑。
8．如果你的老板是异性，则要注意保持一定的心理距离，勿使关系过于密切，以卷入他的私人生活中。过分亲密的关系，容易使某些心地不纯的上司产生非分之想，产生你难于应付的尴尬局面。
把握好与同级中层的相处
作为一个企业里的中层领导，每个人都有自己的职权范围和工作职责，要处理好和其他中层领导的关系，首先不要侵犯别的中层的“领地”。所有动物都有领土意识，大至狮子老虎，小至老鼠昆虫无不如此，像狗在住处四周撒尿，就是在划领土，警告别的狗别越界闯进，若哪只狗闯了进来，便上前赶走。
从另一方面来讲“领土意识”基本上等同于自卫意识，同样，人的表现虽不像动物那样直接明了，但自卫意识同样强烈，只不过在方式上有所不同。如果你不注意这一点，就很容易自讨没趣，甚至遭到别的中层领导的迎头痛击。
张鹏是一家营销公司的优秀中层领导。他所在的公司里，曾经因为各个部门之间都非常具有团队精神，而使业务成绩非常突出。
但是，后来，这种和谐融洽的合作氛围却被张鹏破坏了：公司的高层把一项重要的项目安排给张鹏，张鹏对这个项目有了非常周详而又容易操作的方案，但是，为了表现自己，他没有与同级中层领导磋商，而是直接向总经理说明自己愿意承担这项任务，并向他提出了可行性方案。
张鹏的这种做法，严重地伤害了同级中层领导之间的感情，破坏了团队精神。结果，当总经理安排他与其他中层领导共同操作这个项目时，却始终不能达成一致意见，所以产生了重大的分歧，导致了企业内部出现分裂，团队精神开始涣散，项目最终也没能顺利进展下去。
在企业里，中层领导们的“领土”就是工作的职权范围，同样不可侵犯。你要时刻牢记“不在其位，不谋其政”，因为无论多么开放的职场，界线永远存在。你不要越线去做“帮助”别人的事，也许你是出于一片好心，问题是对方可能不领你的情。许多时候你的“热心”往往在别人看来是“别有用心”，这岂不是得不偿失，而且帮助别人做事往往会使被帮助的人接受这样一种暗示：“你自己的事都干不好，你很无能，我比你强。”这种暗示让人多么不舒服就可想而知了。
有时，你的项目人手紧张忙不过来，此时切不可乱用你的权力，不通过其他部门的中层就随意调用该部门的人员。对该部门中层而言，你是“手太长”，没把他放在眼里。对被调用人员而言，心中也充满不平，“你算哪儿的，你管我？”这些通常不会显露在脸上，你不要傻乎乎地以为人家都很愿意帮你似的。实质上，你已经“侵犯”别人的“领土范围”了。
另外一种情况是，有些中层领导过于依赖个人的关系而忽略应该走的“过场”，这也是一种“领土”侵犯行为。比如，你与设计室的某人关系不错，因此你便直来直去，把一些要绘图的文件直接塞到设计者的手中，全然忽略了设计室的中层领导。这是最容易得罪人的一种行为，这无异于是对其“领土”的“公然践踏”，本来忙的都是公事，却不小心结下了“私怨”。
记住，你所代表的是一个项目而不仅仅是你个人，你的行为往往被人们上升为部门行为，所以更要小心。这种领土意识看起来很无聊，但却是存在的，如果你不注意而侵犯了别人的领土，是会惹出你想也想不到的麻烦的。
在一个公司里，中层领导之间常会出现这样或那样影响双方共同利益或其中一方利益的事情，这时候需要在同级之间开展批评活动。同级中层之间开展批评是非常重要的，但要收到良好的批评效果并不是一件容易的事，这里既需要有“团结——批评——团结”的良好愿望，又需要讲究艺术。作为批评者首先应避免消极性批评，包括：挑剔式批评、挖苦式批评、尖刻式批评、质问式批评、压服式批评、要挟式批评、笼统式批评、指责式批评以及“马后炮”式批评。
企业管理专家认为，冲突是人类不可避免的心理体验，是两种目标的互不相容和互相排斥。冲突是一种心理经历，有一个酝酿培植——刺激突发——情绪宣泄——理性控制——复归平衡的流动过程。为了解决冲突，企业应遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让员工自己解决矛盾，实行自我教育；摆脱消极情绪对心理趋向的左右，在心理相融的气氛中和平地解决冲突。
在企业内部，中层领导之间会因各种原因而发生争执和受到别人的批评，这是不可避免的。当这种情况发生时，最有效的方法是通过心理疏导，唤起理智感，让员工自己解决矛盾和不适，并实行自我教育。“化干戈为玉帛”，维护企业内部的“人和”环境，理顺情绪。
同级中层领导间批评的要领：要定准批评的目标，批评语言要尽可能明确，用“相信”、“我觉得”来讲，不要用责备或傲慢的语言。所批评的行为必须是可以修正的，如果根本就不能修正，请免开尊口。善于融批评于闲谈、娱乐等“无形无意”之中，以减少对方的紧张、戒备、抵触等心理，这有利于对方接受批评。批评中密切注视对方的反映，你可以同意对方的看法，但要让他明白别人未必同意。“箭在弦上，引而不发”，以促使对方自觉、自悔、自新，要强调对方的错误对双方都有危害，使其明白如果不改时，你也受他拖累，改了对双方都有益，这虽有些埋怨的意思，但他绝不会说你在“多管闲事”。要善于表示能体谅对方的处境和感情，等候最适合的时机再发表批评，冲口而出的批评常不受控制，因而影响批评效果；以君子之心度人，有助于消除对方的敌意，比如说：“我晓得可以对你直言，因为你欢迎这样的做法，绝不会计较”等等。要尽力使对方相信你不是“越界”去干涉他和有意挑剔他，而是真正在关心他，否则，即便你是一片好意，也常容易被对方认为你是多管闲事、自以为高明或故意和他过不去，必须使对方明白你之所以批评的原因。一旦批评产生了积极效果，应立即表示赞许或感激。批评必须以客观事实为根据，不可掺进个人成见。批评的同时，要注意肯定对方的长处和成绩，增强对方的自尊心和自信心，促使其主动承担责任或检讨问题，提出改正错误的条件和意义，使对方觉得改正有益。假如你心中不高兴，不可在言语态度上流露出来，特别注意不要流露讥讽、歧视、反感、敌意等情绪。避免做出捏拳头、瞪眼睛、皱眉头等发怒的表示。批评应尽量针对共同目标而发，措辞方面强调合作。
其实，同级中层领导之间既不是竞争对手，也不是没有任何关系的陌生人，如果中层将其他部门的中层领导看成是自己内部的客户，你们之间的关系和角色就会发生重大的转换和改善。一个聪明的中层领导，对于同级中层之间的关系，应树立以下理念：
1．其他中层领导与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。其他中层到我们部门来找我，是来“购买”他所需的“产品”(支持和服务)，而我呢，应像对待外部客户一样热情服务，“出售”我的“产品”(支持和服务)。
2．同事是我的外部客户。事实上，在公司内部向同级部门提供的服务质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户提供的产品和服务。作为中层领导，经常抱怨别的部门，抱怨别的人，可是，他们中间又有谁意识到，只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。只有我部门为其他部门(同事)提供高质量、高效率的支持和服务(产品)，对方才能在下一道工序中做得更好。千万不要以为公司内部部门无法独立，所以无法消除垄断，就可以采取那种低劣的支持和服务。
决不影响企业绩效
在企业里，我们随时都可以见到一些中层领导自视清高的现象。很多中层的能力的确很出众，于是他们就以为有了恃才傲物的资本，对下属和平级同事不屑一顾，甚至对老板也是挑三拣四，认为其限制了自己能力的发挥；更有一些中层，本来能力平平，却总以为自己才高八斗，觉得别人的建议都是目光短浅、不值一提，于是我行我素甚至独断专行。
有些企业里存在着这种情况：市场部的轻视设计部的，管理部的轻视人事部的；出了什么问题，大家总是在互相埋怨、推脱责任，从来都不去找自己身上的毛病。
其实，同在一个公司里工作，别人有困难时就应伸手帮忙，要知道每个人都有需要别人帮助的那一天。千万不要总是站着说风凉话，事不关己高高挂起，这样做的结果是：企业不会进步，自己也得不到发展。
正是因为中层领导们相轻，相互之间就不能合作，更会使中层产生私心，从而变得视野狭窄、眼光短浅，缺乏团队精神，整个企业也像一盘散沙，没有什么团队精神可言。
在企业里，有一种制度叫绩效考核。有一些部门中层对此觉得很不合理：他们一算，自己的奖金要变少，还要被企业考核。于是，背后说坏话的有，开会大吵大闹的有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。
某公司一中层领导曾经说过：“不至于那么严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已。”其实制度本身并不是不好，但是损害了某些人的个人利益。那些有意见的中层不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，甚至挑起部门员工对制度的敌意，给老板施加压力。这样一来，一个很简单的事情就变得非常复杂了。
很多企业的中层领导其实很不职业，根本没有团队精神，他们把个人或者部门的利益凌驾于整个组织之上：开会讲话都是我们市场部、他们人事部、他们车间部、他们财务部。一个缺乏团队精神的企业，内耗就会增加。一些企业的老板，有40％的工作时间用在解决企业的内耗上。如果一个企业内各部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多，中层领导的私心太重，不会顾全大局，他们就会在企业内明争暗斗，进一步增加企业的内耗。