作为一个企业的中层领导免不了经常和人沟通，如果相互之间不能坦诚相待，大家总是相互猜疑：我知道他是这样看我的、他肯定在老板面前说了我的坏话、这个事情我不好说我不想惹麻烦。人前不说真话，人后乱说坏话，那么企业的市场问题、生产问题就会变成人际关系的问题，简单的问题就会越搞越复杂。
中层领导心态不好，做人不诚信，就会对同事不讲诚信，对老板不讲诚信，对客户不讲诚信。这样的经理会严重影响企业的形象和效益。
有些人很喜欢按照好人与坏人这个本身就很模糊的道德标准去评判一个企业的行为。企业要裁员，就会有人说，他人很好，企业为什么要炒掉他？绝不能用这样简单的标准来衡量人，企业的员工没有什么好人与坏人之分，评价的标准应该是看他是不是合格的企业人。如果对企业没有价值，再好的人也不能要。
某公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5％的员工被评为不合格（实际上最初定的是10％）。不合格就意味着要被炒掉。当这个决议提出来的时候，就有很多中层反对。他们觉得下属的员工都是跟他出生入死的好弟兄，如果把他们炒了，自己太没有义气了。
主管Ａ和员工Ｂ是很要好的朋友，Ｂ是Ａ带进企业的，也为Ａ献过很多良策，也给企业带来过很不错的效益。可是在绩效考核制度中，Ｂ被定为不合格。按照规定，企业就要把B炒掉。经理A找到老板为B说情。
一些中层领导就是喜欢做“烂好人”，不愿对别人作负面评价，所以绩效考核总也推广不了。其实在当君子的背后，掩藏着的本质是这些中层领导缺乏自信，害怕对下属作负面评价会引起下属的反击。所以，中层们树立起信心和威信，不要因为一些小事而使自己失去自我。
某企业有个部门经理，在企业创立初期为企业作了很大贡献，企业也一直在努力培养他。但这人心胸特别狭窄、私心特别重，这是一个很要命的缺点。他几乎永远站在自己的立场上去考虑问题。比如，他认定他的上司不如他，但年终奖比他高，这令他无法容忍，所以他经常跑到老板那儿去说该上级的坏话。其实，别人能做你的上级，肯定有他的长处，即使别人有问题，也应该与他达成谅解和共识。原因很简单：你们是为一个共同的目标而工作，而他是你的上级。
如果一个中层领导心胸狭窄，总是认为别人不行，那么无论他的工作热情有多高、能力有多强，他都不可能走到更高的管理岗位上。
与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对一个人胸怀的极大考验。要知道：做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了。人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。所以一个中层要出去多见见世面、多长长见识。老窝在办公室那么一丁点儿地方，做手头那点事情，怎么大气得起来？
中层领导不能没有主见，但也不能固执己见；不能没有自信，但也不能骄傲自满。当中层要作计划时，应以恰当的方式与老板商量，然后再作定论，因为计划正确不正确、高明不高明对企业发展至关重要。但总有一些中层在作计划的时候，不喜欢或不愿意听取下属或专家的意见，尤其是不喜欢听反对的意见，他们把自己视为一名无所不知的英雄。殊不知，由于受到知识、信息、行业、地区、观念、意识等方面的局限，一个人拿定的主意往往是不正确的，甚至是十分有害的。
企业的财富增长与企业中层心态的关系越来越密切。在未来的市场竞争中，真正获胜的一定是那些拥有健康心态中层领导的企业。企业拥有积极心态的中层越多，企业的胜算就越大。
信任下属
信乃立身之本，也是企业的经营之道。作为企业的中层领导，在知道人才对公司的重要性时，应该用心地疼惜他们，像老板信任自己一样信任下属，授权有信，绝不以少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因小节而止信生疑，更不宜捕风捉影。否则，企业的人才战略必然会因此而搁浅。如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
中层领导对人才的信任，实际上也是对人才的爱护和支持。特别是对于那些任劳任怨地担当基层管理的人才，他们分管具体工作，容易受下属非议，甚至可能要蒙受一些流言蜚语的攻击，此时，他们最需要的就是中层领导的信任。因为这份信任正是他的精神支柱。
嫌隙是关系恶化的开始。离自己越近的下属，你应该给他越多的信任。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们信任，就会影响到他们的工作。
松下电器公司的一位中层用人的原则之一就是用而不疑。公司在创业初期就以价廉物美的产品名扬四方，这是那位中层在博采众家之长基础上加以创新而成。一般说来，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝。但是，这位中层却十分坦率地将秘密技术教给下属。曾有人告诫他：当心砸了自己的锅。他却满不在乎地回答：用人的关键在于信任，这种事无关紧要，如果对同僚处处设防、半信半疑，反而会损害事业的发展。
用人不疑是中层必须秉承的一条重要的用人原则。疑人不用的原则应该是：凡是经过考察、认真研究，觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。中层领导对人才只有信任，才能放手让下属独立自主地行使职权，只有下属有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能；只有信任，才能赢得下属忠心不渝地献身事业。
沃尔玛的每一个中层领导纽扣上，都有“我们信任我们的员工”的字样。这也正是沃尔玛能发展成为美国最大的零售连销企业的秘诀之一。
如果下属在工作中得不到中层的信任，那他就会觉得工作已经没有任何意义，也就不会再积极地工作。所以说，中层在分派给下属任务的时候，如果没有赋予信任，处处猜忌，严密监控的话，做事的人就很难把事情做好。而且，信任是互动的，中层若不相信下属，下属也就很难相信中层，就更谈不上对企业忠诚了。
因此，要想让下属充分发挥潜力，积极能动地工作，就必须对他充分信赖。
给予下属信任，是确保企业成功的“廉价”投入。当下属在完成任务的过程中，屡攻不克，损失惨重，但再坚持一下就能取得最后成功时。当下属因为一时失误，受到同事的指责、埋怨，正进退维谷时……如果中层领导还能给予充分的信赖，可想而知，这将对下属产生多大的激励作用，又将换来多厚重的忠诚。
星期六，人们都度假去了，公司的老板比尔却悄悄地在属下一个工厂巡视。他发现那里的实验库房区上锁，便立刻跑到维修班，找到了一把螺丝刀，把库房门上的锁撬了下来。
星期一早上，上班的人们见到了他留下的一张字条：“永远不要将此门锁上，谢谢！”
库房竟不上锁？为什么？这正是公司不同凡响的一种表现。公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”之上——公司的工程师不仅可以自由出入库房取物品，而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。
信任，具有无比的激励威力，它满足了下属内心的一种渴望胜利和成长的激情，往往使中层领导得到意想不到的辉煌结果。
惠普之所以能取得成功，全有赖于它的管理之道。正如惠普的两位创始人休利特和帕卡德所总结的：惠普之道，归根结底，就是信任个人的诚实和正直。它由五个不可分割的核心价值构成。首先第一个就是：相信、尊重个人，尊重员工。惠普的整个管理重心全部落在信任员工上面。惠普的每一位中层领导都深信每个员工都有他的重要性。
惠普从不对员工随意猜忌。在存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事情是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩意就总能学到点东西。
员工们在信任的氛围中，才会承担更多责任并自觉地进行合作。例如，当洛斯威尔分部经理隐瞒中心可能合并的信息，以避免员工产生焦虑情绪时，员工反而会做最坏的结论：他们听到的谣言是真的，中心要关门了。他们的焦虑转变成不信任，然后他们就会更进一步假设分部经理并不关心他们的未来，如此发展下去，事态就会很严重。
对于一个庞大的企业来说，管理制度原本是非常重要的，但令人不可思议的是，惠普不但没有作息表，也从不进行考勤。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。
在惠普看来，对员工的信任高于一切。产品设计师们不管在做什么东西，全部都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。这种用人之道用一句俗语可以表达为“疑人不用，用人不疑”。
公司认为，若要员工变得愿意承担更多责任，必须让员工们有一种被信任的感觉，或者至少他们必须被公司平等地对待。创始人休利特和帕尔德认为：“只要给予正确的环境和工具，员工们就会积极做好工作。”
尊重员工
尊重员工是中层领导必须学会的一门功课。事实上，有许多中层并没有做到对员工尊重，至少有一部分人不是真心的。无论他们的工作在中层领导眼里看起来多么不值一提，都是企业不可缺少的一个环节，而且他能做得很好，就要另眼相看。尊重员工的工作成果，再小的成绩，也许在中层看来微不足道，对他来说却是尽了很大的努力，因此，你都应当给予积极的肯定和鼓励。
最重要的一点：要尊重他们的工作方式以及思维习惯。每位员工的文化背景不同，成长的环境也不同，家庭教育的不同，造成了每个员工的工作方法各异。中层领导应该注意到其员工的工作效果，而不只是工作方式方法。要和他们多沟通，多鼓励他们发表自己的见地，在不影响总体目标和成果的前提下，给他们一定的空间按照自己的想法去做，这样，他们无疑会喜爱他们的工作，他们的团队。
世界一流的大公司惠普是之所以能够取得成功，在许多中层看来，靠的是“以人为本”的企业宗旨。惠普公司“以人为本”的宗旨主要体现为关心和重视员工、尊重员工的工作。惠普的创始人休利特和研制开发部主任奥利弗，要经常到公司的设计现场和普通员工交流意见，察看员工们的工作情况。以至于两人退休后，公司的员工们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司，中层者总是同下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这些无不体现了中层对员工的重视和关心，员工获得了中层的体贴与爱护，作出的成绩得到了主管的肯定，他们的工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工，认可他们的工作，能使他们得到鼓舞，得到满足，这有助于激励他们努力工作。
中层领导要学会尊重和关心员工，并在这方面下工夫，可以试着从以下几个方面做起。
1．要打破等级观念
中层领导尊重员工就要把自己和员工放在一个平等的位置。中层要尊重员工，并经常同他们进行有效的沟通，用这种办法来使企业中的每一位员工都感觉到自己在公司的重要性。
对于老员工，特别是那些为公司发展做出贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅体现了中层的亲和力，也会对现有的员工产生示范效应，能让他们感到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对企业中的现有人员能产生一定的示范效应。如果一个企业连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到中层领导的尊重和关心。
2．平等、公正对待每位员工
企业的中层领导不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某位员工。应该认识到，每位员工的付出都是组织所必不可少的，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，都会影响到某些员工的工作积极性，只有做到一视同仁，才能充分调动所有员工的积极性。
不关心员工身心健康的中层不是好的管理者，不关心员工身心健康的中层是不负责任的中层，这样的中层与企业是没有未来的。幸运的是，越来越多的企业已经意识到这个问题的严重性。人本管理、人性关怀已成为时代趋势和国际潮流。以人为本，在企业中表现为以员工的身心健康为本，一些企业也纷纷采用薪资、福利和培训等方式激发员工的主动性和积极性，帮助员工解决心理问题。可是，仍然会出现这样的问题，即该给的都给了，能做的都做了，员工的积极性依然调动不起来、工作效率依然没有提高，员工还是会出现一些不良心理状况。
3．尊重底层员工的工作
在一个组织当中，等级关系主要体现在职位的高低上，职位高的人一般更容易受到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每位员工，将每位员工的工作都看作是很重要的事情，尤其是那些不被人重视的底层员工的工作，那么你的亲和力就会体现得更加明显。
4．充分信任员工
现在有的管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而不尊重、不认可他们。但是，我们要用逆向思维试着去想，如果领导者充分地尊重和认可了员工，那么他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两个方面，领导的信任是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。
5．不随意辞退员工
不随意辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对企业产生归属感，其前提就是中层能把员工当作自己的兄弟姐妹，不会随意舍弃他们。