需要注意的是，如果你是自我管理型企业的中层，就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让团队中的成员误认为你对某人的偏爱，而一旦团队成员对你的误解产生，你再去安排其他工作，就会产生各种不必要的困难。但同时，你又不得不和团队中部分成员保持良好的沟通关系，甚至是私人关系，以便更好地了解大家对团队一些决策和问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，中管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下又不得不有进一步交往。结果是根本没有尽到自己应尽的责任。他们没有像下面案例中的休斯那样，尽到一个中层领导的责任。
休斯先生在一家公司销售经理期间，曾面临一种最为尴尬的情况，由于推销员听到公司财政困难的消息后，工作热忱下降，销售量直线下降，情况极为严重。这很可能会导致休斯及其手下的数千名销售员一起被“炒鱿鱼”。
销售部门不得不召集全体销售员开一次大会，休斯先生主持了这次会议，他请几位最佳销售员站起来，要他们说明销售量下降的原因，这些推销员在被唤到名字后，一一站起来，每个人都没有讲自己的责任，只是从客观环境中去找原因，如商业不景气，资金缺少限制了购买力，人们都希望等到总统大选揭晓之后再买东西等等。
当最后一个销售员开始列举他无法达到平常销售额的种种困难时，休斯先生突然跳到一张桌子上，高举双手要求大家肃静，然后说道：“我建议会议暂停十分钟，我得先擦擦皮鞋。”随后，他要坐在附近的一名擦皮鞋的黑人小工友去替他把鞋擦亮。在场的销售员都惊呆了，以为他们的经理突然发疯了，于是便开始窃窃私语。同时，那位黑人小工友开始给他擦起了皮鞋。由于休斯先生在桌子上站着，所以小工友娴熟的擦鞋动作大家都能清楚地看到，只见他不慌不忙擦完一只，又去擦另外一只，表现出了第一流的擦鞋技巧。
那位小工友皮鞋擦完后，休斯像往常那样给了他一角钱，然后开始发表他的讲活：“我希望你们在座的每一位都要好好地看看这个黑人小工友，他拥有在我们整个工厂及办公室内擦皮鞋的特权。大家一定还记得，他的前任年纪比他大得多，是位白人小男孩，尽管当时公司每周还补贴他5美元的薪水，而且工厂里有数千名员工，但他仍然无法从这个公司赚取到足以维持他生活的费用。这位黑人小男孩却可以赚到相当不错的收入，不仅不需要公司补给薪水，每周还可以存下一点钱来，而他和他前任的工作环境完全相同，也在同一家工厂里工作，工作对象也完全相同。我现在问你们一个问题，那个白人小男孩拉不到更多的生意是谁的错？是他的错，还是他的顾客的错？”
推销员们不约而同大声回答说：“当然是那个小男孩的错。”休斯回答说：“正是如此，现在我要告诉你们，你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同，同样的地区，同样的对象以及同样的商业条件，但是你们的销售成绩却比不上一年前，这是谁的错？是你们的错还是顾客的错？”同样又传来如雷般的回答：“当然是我们的错。”“我很高兴，你们能坦率承认你们的错误。”休斯继续说，“我现在告诉你们，错误在于你们听到了本公司财政发生困难的谣言，这影响了你们的工作热情，因此工作不像以前那样努力了。只要你们马上返回到自己的销售区，并保证在以后三十天内，每人卖出五台收银机，那么本公司就不会再发生什么财政危机了，以后卖出去的都是净赚的，你们愿意这样做吗？”大家都说愿意，后来果然办到了。
每个人都有犯错误的时候，即使已经成为中层领导也绝不可能不犯错误。如果一项工作你的部属已干了一段时间，并且知道该怎么干，却出了差错，这时你必须要履行作为管理者的职责，及时地对他们的差错提出有效批评，让他们自己意识到自己的过错。
作为中层领导，谁不希望尽职尽责把工作做好？但由于有些中层领导个人素质一般、管理艺术不够高超。任人唯亲、任人唯钱而不是任人唯才。现在某些中层用人不是看人的才能，而是看这个人是不是自己的亲戚，这个人是不是自己的嫡系，这个人是否曾经给过自己好处。这种中层是根本不应该坐在管理职位上的。任用这种中层的企业，是无法充分利用、开发人才潜力的，最终影响企业的发展，甚至有垮掉的危险。个别中层为人过分苛察，总是鸡蛋里挑骨头，喜欢给人找毛病；也有个别中层不容许下属犯错误，一点小事就揪住不放，大会小会批评，有点问题就小题大作，动辄就要严肃处理，或者因为一点小错误就把人看死了，认为这个人不堪造就，不值得提拔。尺有所短，有所长，中层领导用人如用器，要学会宽容下属的短处，开发、利用下属的长处。有些中层领导照顾关系养闲人，这些闲人什么事情都不做，只是按时拿工资而已，中层认为这些人虽然不能做贡献，但也不会有什么害处。其实这严重影响了组织的效能。
中层领导在用人的时候一定要使所用之人都能为企业带来一定的利益，否则只会影响企业的效率，甚至会危害到企业的前途。有些中层领导不善于激励下属。只会骂人而不会表扬人，光盯着下属在工作中犯的错误不放，而忽略了下属在工作中取得的成绩。更有甚者，只要下属卖命，而不给下属一点激励、一点甜头，这样的中层是没有尽到一个管理者的责任。
握好手中的指挥棒
无论是在武侠小说中还是电影里，“独行侠”们大多是顶天立地的孤胆英雄，拥有绝世无双的武功，但却注定成不了一呼百应、统率江湖的武林盟主。他们沉默地独来独往，将所有的问题都自己一肩挑，既不承担别人，也不让别人为自己承担。这是因为，一个独来独往的中层领导，不可能和他人有良好的沟通，不可能和别人默契地合作，更不可能承担起企业的成长和发展的重任。因此，可以下此断言：好中层领导绝不是独行侠。
我们来看一下苏联红军将领崔可夫是怎样带领他的部下的。崔可夫带领步兵第40团抗击白匪军高尔察克部队。就在敌人将要溃不成军的时候，他们突然又调来了一个营的预备军。第40团突然遭到这样的袭击，很快出现了混乱，士兵纷纷溃退，形势立刻逆转。如果不赶快调整好战斗队形，后果不堪设想。
就在这紧急关头，崔可夫翻身上马，举起枪高喊：“站住！不能再后退了！大家跟我冲，到敌人的侧翼和后方去！”惊慌的士兵在崔可夫的带领下，调转枪口向敌人猛冲过去。敌人没想到败退的红军会突然杀回来，因此腹背受敌惊慌而逃。红军一举取得胜利。
很难想象，若是当时崔可夫没有第一个举枪冲上前去，历史会不会被改写？在关键时刻，崔可夫所表现出来的勇气，激发了部下难以想象的士气，从而赢得了这场战争的胜利。军队如此，企业亦是如此。在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。即使是在平时，能够握好手中的指挥棒，带领自己的团队，这是中层领导的首要职责之一。毛泽东说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话是每一位中层领导都应牢记于心的。中层领导所起到的作用就是指挥好自己的员工。他永远站在队伍的最前方，使得整个团队昂首阔步地向前。
“经营之神”松下幸之助就深深地知道，好中层绝不能独来独往，他所做的一切，都必须为整个企业的成长负责，否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位优秀的中层领导。他不但是这样要求自己的，也同样这样要求自己企业中的中层领导。
有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作，非但没有表扬他，而且狠狠地批评了他一顿。这是为什么呢？就连中尾自己也感到非常委屈。可是松下幸之助这么做，却有着他的道理。松下幸之助对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干24小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”
我们从这番话里可以清楚地看出老板对中层领导的要求，那就是中层领导不能永远只埋头做自己的事情，更关键的在于他要学会做企业的指挥家，让每一个人都知道该做什么，该如何做。
后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下幸之助：“我是专门做马达的，你是做电器的，我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”松下幸之助说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把很多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”
松下幸之助的这番话中，蕴含了两层含义：第一，优秀的专家不等于优秀的中层领导。优秀的专家只盯着自己的业务，历练自己的技术，而优秀的中层领导要时刻着眼于企业，将企业中的每一个人都培养成栋梁之才。第二，优秀的中层领导不仅要起到火车头的表率作用，更要起到指挥家的作用。优秀的中层必是手握指挥棒的领导，善于集合企业的力量，而不是一个人单打独斗。这其实就是松下幸之助检验一位中层领导是否优秀的重要标准之一。松下幸之助有这样一个观念：我们不做第一，但是要做比第一更快的第一。他为什么能做到这一点？就是因为他要求公司的中层，能够培养出两个、三个甚至几百个优秀的人才，集合企业的力量，这样才能在竞争中脱颖而出。
让我们再回过头去品味上面所讲的这个故事：若中尾埋头研究自己的业务，以他的才华而论，成功研究出小马达是很容易做到的事。但他若只埋头于自己的业务，松下公司就永远不能在电机方面打败竞争对手，而只有疲于奔命。那么，作为中层的你，是愿意自己埋头苦干，还是愿意指挥团队作战呢？相信你定会毫不犹豫地选择后者。其实，我们的很多中层领导之所以觉得太累太辛苦，就是因为在无形中将自己放到了独行侠的位置上，不愿意和团队沟通。这是中层领导在工作中最大的忌讳。
那么，如何才能握好手中的指挥棒呢？我们给出以下四点建议：制定有效的目标作为统领全局的指挥家，必须要有明确有效的目标，方能带领团队朝着共同的方向前进。积极地与上级领导沟通，得到他的支持和帮助和上级充分沟通，使其了解我们的目标及达到目标的方案。得到上级的支持和帮助是高效完成任务的关键。了解团队每一位成员的优势与劣势对于团队成员的特长及弱点要有充分的了解，才能准确合理地分兵派将。把目标细分，分派合适的人负责具体的任务根据确定的目标制订具体的实施步骤，让合适的人负责合适的任务。当我们把握了这四个要点后，就不难成为一个团队最好的指挥家，让团队合唱出最动听的歌声！
懂得进退取舍
孟子说天时、地利、人和，告诉中层领导要把握出击时机、看准地势、鼓舞士气才能取得项目的成功。不顾外界的条件，单凭主观的意志，收到的效果往往是事倍功半，更有甚者是赔了夫人又折兵。凡事都有轻重、缓急、先后，不会忍耐、不懂得进退取舍的中层领导不知道在什么时候应该停下脚步、什么时候应该大步迈进。
中层领导具备竞争意识、进取精神是理所当然的。但是有些中层往往不顾外在环境的具体境况以及自身具有的实力和潜能，盲目奋进，从而导致了失败。而德国总理安格拉·默克尔就不会做这样的蠢事。
2005年10月10日，经过三周的艰苦谈判，德国联盟党和社民党同意成立联合政府，与此同时，德国历史上的首位女总理也由此诞生――安格拉·默克尔出任德国新一届总理。
1989年，并不热衷政治的默克尔突然迸发出对政治的极大热情，她积极投身于政治活动，开始了她的政治生涯。默克尔在政治上没有后台支撑，她明白必须通过默默的个人奋斗和公平、策略的较量，展示自己的才华，在其他方面超过同辈，才能赢得别人的尊重。这种从小形成的性格培养和锻造了默克尔极佳的适应环境的能力和自强不息的心志。她深深懂得只有在顺其自然中把握机遇，充分发挥自己的实力才能走向成功之路。
让她的政治生涯平步青云的人就是德国前总理科尔。是他这个“政治教父”，让默克尔在内阁中崭露头角。是他让默克尔在科尔政府担任了妇女与青少年部部长，同年成为了基民盟历史上第一位女副主席，之后，默克尔担任联邦环境部长。在科尔的提携下，默克尔的仕途可谓是平步青云，科尔曾亲切地称她为“小姑娘”。德国媒体也从此一直把她叫做“科尔的小姑娘”。
剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是：“这会是一个好剧本，但需花费一两年的时间”西蒙就不会写。遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始问这样的问题。不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。默克尔自始至终都不会出现这样的问题。
2000年4月，她被选为基民盟主席，这位女物理学家在成为“西德有钱老男人俱乐部”的当家人的同时，也成为了德国历史上首位女性大党主席。“默克尔告诉过我，她的每一步，其实是用非常科学的逻辑仔细精算过的。她很明白地说，她要科尔的这个位子，但是她要自己一个人干，不靠男人。”她的基民盟同僚说。“默克尔在内心也许是多愁善感的，但她的克制力令人惊讶，而且，她能非常迅速地以一种十分冷静的、分析的方式使权力斗争得到有利于她的解决。”一个下议院议员如此评论她。