中层领导是企业里面责任最大、担当最难、风险最高的管理职位。中层领导就是风向标与助推器：既要引领部门的工作方向，又要助推部属的工作。你必须是文武双全的“双面高手”，还必须拿得起、放得下，更是敢于承担责任、勇于对结果负责的“真英雄”。
能够主动承担
中层领导如何才能成为一个合格的中层？那就是必须要敢于承担，因为承担是能力的具体体现。在老板眼中，中层领导的承担力尤为重要，它代表了一位中层领导的能力如何，也显示了自身的潜力。毛遂自荐是最常见的一种承担方式。在组织需要的时候，主动请缨，不仅为组织贡献了力量，更在上级心目中留下深刻的印象。
现任微软公司总监宋罗兰最初只是技术中心的一个小管理者。之所以迅速成为微软的中层，就源于她毛遂自荐，能够主动承担。公司曾启动了一个项目，外包给中国的合作伙伴，这个项目非常重要，但也很棘手，因为时间紧急加上资源不足。到底该由谁来负责这个项目呢？老板左思右想，仍没有找到合适的人选。绩效是企业的核心，是每一位中层都必须关注的重中之重。没有绩效，一切都无从谈起。成功的中层与失败的中层之间最大的差别便是绩效。任何一家企业都希望中层能够带出一支支高绩效的团队，以顺利完成企业分配的任务。它强调的不再是个人，而是团队的绩效。对于中层领导来说，无论自身取得多么出色的业绩，如果你所带领的团队没有取得良好的绩效，你依然是一名糟糕的中层领导。宋罗兰不想当一名糟糕的管理者，所以她写了毛遂自荐的信，当时她还在微软做部门经理。她在信中写道：“虽然我没有这方面的经验，但是我曾在公司多个部门工作，而且学习很快。我愿意用自己的时间帮公司把这件事情做好。我不需要酬劳，也不是想当官，我只是希望为中国做点事情。公司选择我没有风险，因为我至少可以把每个细节都想清楚，这样可以节约公司的时间。”就这样，这项重要的工作就落到这位业余选手的身上。
尽管完成这项任务的难度很大，宋罗兰还是凭着自己的努力，将这块硬骨头啃了下来。几个月后，当公司成立了一个专门来负责这个项目的部门时，宋罗兰又毫无怨言地把所有的工作交给了新部门。正因为她创造了一个良好的开局，微软在后来的三年中提供给中国的外包业务量比原来增加了三倍。后来，公司有一个很好的工作机会，考虑到宋罗兰在毛遂自荐中表现出来的工作能力和敢于挑大梁的精神，公司毫不犹豫地将这个难得的机会交给了这位勇敢的“志愿者”。
可以说，在几年之内，宋罗兰能够有如此大的发展，完全得益于她主动承担工作，甚至承担本来不属于她的工作。不少中层领导都有这样一种错误的观念：只要管好自己的部门就行，至于其他部门和全局的发展、决策等，都不是自己该操心的事。就算有了难题，自有老板去处理，藏拙守本才是最重要的。但是，任何一个企业老板不仅期望中层领导做好本部门的事，还希望他能够在关键时刻从大局着眼，主动挑起大梁。这样的中层领导，在老板眼中无疑是最有分量的。
中层要成为优秀的管理者，必须跟“三拍”告别。什么是“三拍”呢？就是：拍脑袋决策；拍胸脯表态；拍屁股走人。不做调查，没有研究，心血来潮就出主意、做决策，就是拍脑袋决策；上级询问，又信誓旦旦，胸脯一拍表示“没问题”，就是拍胸脯表态；当最后问题来了，则丢下一个烂摊子溜之大吉，就是拍屁股走人。“三拍”是极不负责任的表现，有这样的中层无论对企业还是单位，都是十分可怕的，而且“三拍”也会给中层本身带来极坏的影响，甚至会自毁前程：因为没有任何一位老板愿意重用这样的中层。与“三拍中层”相反，所有的栋梁型的中层都有如下共同的特点：强烈的责任感，不敷衍，不推卸。海尔空调电子有限公司的总经理杜光林，就曾经是一名这样的中层。
杜光林在成为领导之前，一直在从事研发工作。后来，他将目光盯向了海尔事业部。当时，海尔事业部的发展正处于低谷，大家都唯恐避之不及，谁也不愿意到这个部门来工作，杜光林却主动要求去海尔事业部工作。大家知道后，都特别不理解，这样一个谁也不愿意接手的烂摊子，他去做什么呢？有些同事甚至还开玩笑说：“你可不要活脱脱一个人进去，缺胳膊少腿出来！”但是，杜光林却有自己的主意：只要用心做，就没有克服不了的困难！得到企业领导的批准后，杜光林满怀豪情地到海尔事业部走马上任了。成为事业部部长后，杜光林立即进行大刀阔斧的改革，坚决、严格地执行部门内的纪律、条例。很快，部门的士气开始高涨。有效的内部管理很好地配合了外部市场的开发。而且杜光林在选择产品的时候，每次都要下很大的工夫琢磨：有差异的产品才有市场，所以绝不能跟风模仿，而是要有自己的特点。在这样的思想指导下，事业部研制生产出了“高速甩干，一晾可穿”的滚筒洗衣机，为提高海尔洗衣机的市场占有率立下了奇功。在杜光林的努力下，海尔事业部从一个问题部门，成为海尔数一数二的优秀部门。杜光林也因此受到领导重视，被任命为海尔空调电子有限公司的总经理。
通过以上案例，可以明白：第一，最好的中层领导必然是具有魄力的干部，面对公司的弊端，他不会逃避，而是想办法来解决。第二，创新、革新，是要有针对性和可行性的，不能大而空，这样将不利于贯彻执行。第三，创新、革新不能过于激进，急于求成，也就是说宜缓不宜急，就像一列行驶中的火车，急转弯的后果很可能就是翻车。第四，要对自己的革新对象有足够的耐心。对于每一个刚诞生的新事物，员工都要有一个接受的过程。
别人不愿意做的事情，你若能承担，无疑是给企业做出了不小的贡献。别人最不愿做的事你愿意做，才能体现你的境界；别人最不敢做的事你敢做，才能显示你的才能和魄力。这样的中层，才是领导者眼中最值得信赖的栋梁之才。不是一劳永逸，而是不断超越，在很多中层领导中，都存在着这样一种现象：由于优秀，被领导提拔到中层的位置上，但是，在此后的很长时间内都停滞不前，没有发展。很多中层领导都曾经或正在经历这样的发展瓶颈。为什么呢？原因就在于这些中层停留在自己过去的优秀中，只图安逸，没有超越。承担得越多，获得的信任越大。成功的中层领导，必然最有承担力。如果你承担得越多，企业对中层的信任也就越大。
成为下属的助推器
企业中最重要的岗位是哪个？很多人认为是企业高层管理者，是的，对于规划企业远景和战略，高层管理者固然非常重要，但是如果没有人去落实和执行，企业的规划就只是一堆废纸而已。因此，企业中最关键的群体是领导基层员工执行企业战略和计划的人，也就是中层领导。
很多企业失败的原因并非战略失误，更非员工都是无能之辈，而是中层领导在传达和执行企业战略的过程中出现了问题。火车跑得快，全靠车头带。这是我们听到的最多的带有误导意味的话，它的意思很明显：企业老板是企业发展的关键。但是现实又如何呢？常常出现这样一种情况：车头已经到达了终点，而车身和车尾还在原地。这并非天方夜谭，而是实实在在存在于很多企业中的一种现象。
张先生是一名具有出色战略思维的企业家，对自己所领导的集团有着清晰的构想，对未来应该如何行动也了然于心。但是，由于地处一座中等偏下的小城市，集团缺乏一支出色的中层管理团队，因此，张先生几乎每一个战略构想都无法得到妥善的落实和执行。对此，他感到异常苦恼。像张先生这样的企业家不在少数，他们是出色的企业家，却没有一支卓越的中层管理团队，再杰出的战略也无法转变为现实。车头固然很关键，但是一旦中间的车厢出现脱节，那么，企业战略就永远都不会得到实施。我们时常告诫一些老板，“当你企业里的中层领导跟你说‘火车跑得快，全靠车头带’一类的话时，那就意味着他们在将责任往你们身上推。尽管这句话让你听得心里很舒坦。”
中层领导脱节是很多企业存在的问题，这一问题归根到底，则是主任、经理、主管的问题。中层领导是决定企业成败的关键。不仅是因为他们的管理方式和思路决定着企业的绩效，还因为他们履行着战略转换和实施的职责。但是，很多中层领导缺乏这一方面的能力，在执行职能的过程中，他们常常偏离企业的战略规划，最终导致距离企业目标越来越远。
那么，中层领导如何才能提高自己的效能，成为下属的助推器呢？作为企业的中层，在实施企业战略目标时需要关注以下一些问题：
如果偏移了企业整体的目标，你将带领的部门将会走在一条毫无效率的道路上。对于中层领导来说，应该站在企业整体的角度上思考问题，根据企业整体的发展需求设定部门的目标。
部门的目标必须具备一定的挑战性。没有人愿意去做没有挑战性的工作，至少对于那些渴望体现自身价值的员工来说是这样的。因此，中层领导要对部门员工的能力和愿望进行深入了解，在此基础上设定出一个合理的目标。一旦目标设定合理，你将发现这一目标是激发员工激情的最佳工具。但请你记住：绝不能让过高的目标导致员工们丧失信心。尽管目标需要有挑战性，但是过高的目标却容易使员工们产生挫伤感。最重要的一点是，不要让你的员工忘记目标。时刻牢记目标是实现目标的基本原则之一，很多员工容易陷入到某个具体的细节之中，从而忽略整体的目标。作为中层领导，你需要时刻提醒大家不要忘记企业的整体目标。
当然，设定一个合理的目标是一项系统的工作，它需要中层领导对企业与部门中的每一位员工都有着深入的了解。如果你带领的是一支销售队伍，那么，你还需要对市场和竞争对手进行深入的了解。唯有如此，你才能够设定真正合理的目标。很多中层领导因为没有能够设定合理的目标而遭遇失败，他们将部门带上了一条错误的道路，当大家意识到方向错了时，一切已经晚了。企业的损失已经形成，而本部门员工们也失去了对他的信任。
实践告诉我们：很多时候，尽管理论很美，但却无济于事。要在部门中获得激情是一门艺术，绝非理性能够解决。激励的基本元素是平等、价值和成就感，就像绘画离不开点、线、面一样。离开了平等，你采取再好的激励方式也无法激发人心。平等是人们心中最为重要的东西，如果在部门中你不能够平等对待你的员工，你将会发现激情永远都不会出现在你的部门之中。价值则是人们为什么投入激情的根本原因。如果人们在从事一项没有价值的工作，我们相信没有任何人会满怀激情。优秀的中层领导总是向员工们准确传达他们所创造的价值，以及这一价值所产生的社会影响。如果你能够将员工的价值与一项伟大而持久的事业联系起来，你将发现所有的成员都将变得不一样。就像默克公司将每一位员工的工作与“医病救人”这一伟大使命结合起来一样。
无论本部门取得多么小的成绩，中层领导都不应该忘记庆祝。因为这是传达成就感的最佳时机，尤其是对那些使部门取得成绩的员工来说，他们将在这样的庆祝中获得最大化的成就感。有人曾经访问过一位杰出的企业家，当问到“为什么你的员工总是充满激情”这一问题时，他直截了当地回答说：“庆祝，不停地庆祝，即便是没有什么值得庆祝时，也要找出一些理由来庆祝。在庆祝时，你会发现每一位员工的激情都会被激发出来。”
要真正释放出员工的潜力，就必须塑造高效能的团队文化。文化能够从最深处影响我们的行为，一个企业如果拥有高绩效的文化，便可以使得每一位成员都将高效能视为使命，从而付出一切努力以确保企业的高效能。能够塑造出高效能文化的中层领导，刘方亮就是其中的一位。他是一位杰出的经理，他将企业文化视为管理的核心，为了使企业文化从一种概念转变为实实在在的管理工具，他将企业文化分解为使命感和价值观。这样就可以使得企业文化逐渐清晰化、具体化。同时，我们发现很多企业遭遇失败是因为两个跟文化相关的原因：畏惧失败和甘于平庸。而这两者是企业成功最大的敌人，而这两个敌人全部存在于员工们的内心之中。对失败的畏惧或许来自于中层领导。很多经理、主管、主任不能够对失败采取宽容的态度，一旦发现员工出现差错，往往会立即进行批评和惩罚，导致员工们战战兢兢，从而不敢接受新的工作和任务。而甘于平庸则更糟糕，它使员工们总是满足于眼下的成绩，工作得过且过就算了。一旦有这种情况出现，企业就不可能获得高效能。
授权问题已经成为很多中层领导关注的话题。他们一直在讨论如何授权，但是在行动方面却表现得犹豫不决，他们有太多的顾虑，也有太多授权失败的案例使得他们思前想后。但是，有一点是肯定的：无论你愿不愿意授权，你都必须进行授权，否则，你将陷入繁忙而无效的工作状态之中。这对于你和你的部门来说都不是一件令人安心的事。
为什么很多中层领导怕授权？这一问题的答案有很多种，最典型的莫过于：对员工放心不下。如果再问上一句“为什么对员工放心不下？”答案将会有很多种，“他们的能力不够”、“他们缺乏责任心”，等等。你很快就会发现，问题的关键并不在于授不授权，而是在于因为缺乏良好的管理措施，中层领导担心员工不能履行自身的职责。事实也是如此，对于很多中层领导来说，他们并不是反对授权，而是因为缺乏完善的管控机制，担心一旦放权后，很多任务无法按时完成，部门将失去控制。因此，中层领导在授权这一问题上，首先应该考虑的是如何才能够进行有效授权，只有你的部门拥有了可以有效授权的条件之后，你的授权才是有效的。很多授权失败的案例都证明了这一点：如果没有完善的管控体系，授权只会引来灾难。
授权的目的是对员工提出更高的要求，要求他们不但要去做你安排给他们的工作和任务，而且还需要主动去寻找一些对团队发展有益的事去做。当每个员工都能够对自身进行有效的管理时，企业将顺其自然地获得高绩效。
敢于承担责任
自我管理型企业是当今比较流行的一种组织形态。施乐、通用电器、百事可乐等公司都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种企业通常有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方：团队内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，不该过问等等。