斯蒂芬·罗宾斯认为，团队就是指为了实现某一个相同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。其中，一个相同的目标是团队存在，发展的基础，也是相互协作的基础。如果没有这一基础，团队就是不成熟的。这个共同的目标可能是理念性目标、事业性目标和利益目标。正是由于认识到这一点，团队成员应该花费充分的时间、精力来讨论、制定他们的共同目标，并且使每一个团队成员都能够深刻的理解团队的目标。
中层领导懂得这一道理之后，就会想方设法时刻注意把“共同目标”这一个理念贯彻到每一个员工的心里。只有让员工深刻认同共同的目标之后，才会让员工们更好的为了这一个共同的目标而奋斗。
日本大荣公司就是善于树立共同目标，善于让员工统一行动的企业，总裁中内功多次指出：提高利润可以赚钱，提高资金周转也是为了赚钱，内部统一思想从本质上来说也是为了赚钱。中内功以“大荣誓词”，来统一思想规范行为，以形成颇具个性的经营思想，创立大荣在市场中的良好形象。
大荣誓词为大荣公司的精神大厦地下了三根基础桩：通过我的工作，为顾客提供高质量的生活服务；真实诚恳，为不断提供物美价廉的商品而劳动；热爱顾客，热爱商店，努力不已。这些誓词就是中内功平时信念的结晶。中内功始终怀着严谨的经营思想和崇高的社会责任使命来培养和开发人才，尽量低价采购商品，便宜地卖出优质商品，从而达到既定的目标。
大荣总店和分店实行连锁经营制，从视觉上统一识别，统一认识。办公用品规格化，员工服饰识别分明，进一步弘扬和实践了大荣的经营理念，极大地提高了大荣的知名度，使大荣脱颖而出。
带出一个高效能部门
增强团队精神是每位中层领导必须做到的，只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能做大公司。一些非凡的管理者好像有天生独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。成功的中层往往主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就。他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，成功的中层会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。因为，当团队的目标和远景并非由中层一个人决定，而是由组织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，大家打从心里认定：这是“我们的”目标和远景。
此外，另一个十分可贵的事实：每位优秀的中层领导几乎都拥有一支完美的管理团队。这些优秀的中层所率领的团队，无论是他的成员、工作默契和所发挥的生产力，总是有不同的地方，常表现出以下主要特征：
1．各负其责。要使团队比传统的工作小组运作得更有效，就要让每个成员全身心投入团体及其工作当中。团队成员必须对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队。而仍旧是一个工作上多少有些联系的个人的集合而已。成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。
在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇舌相依，生死与共，团队的成败荣辱，“我”占着非常重要的分量。同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且避免发生角色冲突或重叠的现象。
2．强烈参与。现在有数不清的组织风行“参与管理”。管理人真的希望做事有成效，就会倾向参与或领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。
确保团队中每个人都知道整体的任务是什么。在传统工作群体中，每个员工只知道自己分内的工作。他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作，每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报，你的手下有编辑、作者、制图，还有发行的专业人员，你可以这样描述基本的任务：“在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中”。关注整体的任务会带来莫大的利益，对于一个团队，这是最基本的要求。
一旦大家都明确了整体的任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中，这意味着有时员工们为了整个团队的利益，要对自己的工作作出牺牲。这样，大家齐心协力，使任务顺利完成。
3．死心塌地。真心地相互依赖、支持是团队合作的温床。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与组织这一课题，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。
对团队敬业精神的培养，需要很长的时间，但你可以按下列步骤逐步着手来做这件事情。如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作。应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。因此，你所布置的任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且，他们的理解基本上是一致的。“使顾客满意”相对来说比较明确，而“生产高质量的产品”就并不那么清楚了。
4．团结互助。在好团队里，我们经常看到下属们可以自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”再者，大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。
要使团队成员能够全身心投入到一项工作中去，就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。为“客户提供高质量的产品”相对来说值得去做，而“在上级规定的期限内完成工作”则有些勉强了。同时，要让团队成员感到，这是一项现在就必须去做的工作，而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。“及时设计好样品，以满足客户需要”相对来说比较紧迫，而“写一份产品销售数量的报告”就并不是一项紧迫的任务。
5．相互倾听。在优秀的团队里，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。有位中层领导说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
6．互相认同。这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队，也就是俗话说的“死党”。许多管理者大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队，来提高我们的士气生产力。”身为组织管理人的你，你可得把建立阵容坚强的团队这件事列为第一优先处理的要务，千万不要再忽视或拖延下去了。创造一支有效团队，对中层来说是有百益而无一害的。
7．畅所欲言。好的中层领导，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表现出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。
成功中层领导会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。一个高成效的团队成员都能了解并感谢彼此，都能够“做真正的自己”。总之，群策群力，有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻完美。
培养员工的团队意识
杰克·韦尔奇说过这样一句话：“我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十，全仗着我拥有的那支强有力的团队。”罗伯特·凯利也说过类似的话：“说到追随与领导，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成。”这可是千真万确的事实，一个企业的成功，不光是靠老板个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于中层领导者身边的那些追随者的表现。
单打独斗个人英雄主义的时代已经过去。现在的合作就是力量、讲求团队默契的新时期了。老板不再是明星，虽然位高权重，拥有管理统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连、智勇双全的中层领导，还是很难成就大事的。任何的企业需要的不仅是一位好的老板，更需要的是一位能投注于团队发展的真正管理者。
管理大师威廉·戴尔，在他《建立团队》一书中就一针见血地指出，中层领导在组织内的角色已经产生重大的改变，过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的中层，在现今日趋复杂的情况下，已被另一种新型中层领导取代。这种中层能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团队。毕竟，一个企业的荣辱成败，绝大部分取决于团队合作的程度。鉴于此，做一个跟得上时代的中层，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。
常中兴是一个踏实敬业的小伙子，科班出身的他创意独特、思路清晰，公司最近几个大型活动的策划案都是由他执笔，大家都很赞赏。这些都被作为主管的司马经理看在眼里，喜在心上。上个星期，公司决定组织一次大型的新产品发布会，由策划部具体负责落实。
司马经理领回任务后，在部里开了个会，决定这项任务由常中兴牵头，从前期的策划方案到会议场地、物料准备，以及整个会议的现场指挥等，全权由常中兴负责，部里的四位同事配合。接到任务后，常中兴也信心百倍，表示一定不辜负领导的期望。
可是，十多天过去了，却不见常中兴的动静，他来到常中兴的办公室，看到常中兴一个人懒洋洋地坐在那里发呆，一副无可奈何的样子。“怎么样，弄得差不多了吧？”司马经理问。“这回可能要让您失望了。”常中兴有气无力地回答，“唉，不知道为什么，我要一些市场数据，市场部不是让等等，就是说这些数据不好整；购置会场物料是行政部负责的，我把购买计划清单都给他们一个星期了，可是行政部到现在还没有结果。部里的小张等人说是配合我的工作，可每当让他们做一些事时，他们总是推脱自己的工作没干完，没时间。我真不知该怎么办才好了。”常中兴说得头上直冒汗。
“我知道了。”司马经理明白了常中兴的工作遇到了合作的障碍。之后，司马经理找到常务副总张经理汇报了此事，接着张经理主持召开了专门协调会议，明确了市场部、行政部、财务部等部门的职责、任务、完成时间等具体事项，司马经理也找到本部的四个做辅助工作的下属，进一步确定了如何配合的任务和目标。接下来，常中兴在上司的协调支持和有关部门及同事的配合帮助下，整个工作进展得很顺利，最后，公司的新产品发布会如期举行并取得了圆满成功。
无独有偶，优秀的中层陈先生也强调团队合作的重要性。他认为企业要发挥集体力量，就要以企业的“团队精神”作基础，如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，因不能协同一致，是很难获致胜利的。总之，你现在可以运用组织篮球队的精神与态度去建立你的团队，并创造一个温馨，相互支援，充满活力的环境。
索尼公司对部属在工作中失误或犯有错误时，公司并不把错误归罪于个人，而是积极找出造成错误的原因。因为谁都可能有错误，如果因失误或犯有错误就把当事人公诸于众，这样就可能削弱整个部属队伍的士气。同时，因为谁犯有错误就被记入另册，从晋级名单中除名，那么他就可能在未来的企业生涯中失去动力。以后不论他有什么好的创意也不会向企业提出了。相反，不是把犯错误的人而是把犯错误的原因公诸于众，前者就能从中吸取教训，其他人也可避免同样的错误。索尼对其经营管理人员创造力的培养也采取了同样的办法。他们认为培养一个出色的有创造力的经理人员，最好的办法就是将权力与责任一同交给他，并告诫他，不要害怕犯错误，但不要重复犯一种错误。