命运共同体是一种集体领导和管理的形式，它的和谐来自于对人的理解和尊重。因此，一旦把企业的经营方针和理想目标贯彻到全体部属中去，就会产生巨大的力量。同时命运共同体贯彻协商一致的观念，但并不意味着每项决定都出自集体的推动。具体的意见可能来自企业中的不同人员，一旦为公司所接受或修改，而后便是要花费时间争取全体部属的同意与合作。这一命运共同体的企业哲学一经形成就不因企业经营者的变动而变动，从而能够长久地保持企业的经营管理特色。由于经营管理者与部属之间保持着十分密切的联系，在一定的时间里，他们能够制定保持企业哲学的具体行动计划。它把索尼的部属紧密地团结在公司的事业上。
索尼公司在协调一致的基础上，还注重部属独立的思想，追求个人的创造性。企业并不要求部属按上级的成规办事，人们不必为上级的讲话过多揣摩和费心。他们从高级主管人员那里经常听到的一句话是：“放手干吧，别等指示。”公司认为，这是发挥部属人员才能和创造力的一个重要因素。
实行优化组合
若想在团队有个很好的发展，不断努力工作是重要的。但一个人的精力毕竟有限。对于一个团队而言，仅仅做到重视个人能力与职位相配还不行，团队需要的是整体的力量而不是个人能力最优化。要实现整体的力量最优化就应该实行优化组合，使团队之间的人能够相互取其长、补其短。一个企业一定需要有协调的行动，不然，这样的公司就会是一个失败的公司。管理者的一个重要的职责就是维持企业内部的协调，而要维持协调，就应该实行优化组合。
1.通才。个人的综合能力和素质是一个人一生的发展基石，决定着其一生成就的高低。这类人才知识面广博，基础深厚、善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当中层领导本身还不是这类通才时，一定要选拔通才副职，以为肱股智囊。有这样难得的人才辅佐你，还怕你的管理工作没有高效？
2.补充型人才。该类人才又分两种，一是自然补充型，二是意识补充型。这类人才最适于做中层副职或者是助手。自然补充型人才具有中层管理所没有的长处，进入团队便顺乎自然地以其之长补中层之短，强化了团队优势。此类人才主要在于中层善于挑选。意识补充型人才能自觉意识到自己的地位、作用，善于领会中层领导的意图，明白你的长处与短处，积极地以己之长去弥补你的所短。有些企业中层还为自己配置多名副职，这样一来，几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者，因此可以给团队注入很多活力。但这种配置也有一定的缺陷：由于几个副职之间的经常、直接地接触，各人分管的工作又不相同，彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾，这些不利因素如果处理不当，就会产生隔阂，造成内耗，使团队“拳头不硬指头硬”。因此，中层领导对这种人员的配置时必须注意德行的考核。
3.强势人才。竞争激烈的企业需要有强势竞争意识的人才，企业之间的竞争，最终靠的是综合素质。强势型人才有能力、善应变、勇拼搏，无嫉妒之心，有赶超之志，敢冒风险，争取重大成就。有时会对中层领导造成某种心理压力、推力。中层应认识到强势人才是开创新局、拓宽道路所必需的。中层领导应关心这类人才的成长，尽量在为他们提供公平竞争的平台。公平竞争是强势人才脱颖而出的源泉，只要团队有一个平等竞争的机制，确切地说，必须是一系列客观的、公正的、合理的团队制度，在这些制度面前人人平等，没有个别领导意志的干扰，这样才能使乐于竞争的人才的才干和实力得到充分的展示。
4.潜力人才。这种人才一般是刚刚进入社会，他们有知识能力，但缺乏实际操作经验，处于潜隐阶段，需经过一定的培养、实践、训练、考核，方能脱颖而出。但也正由于他们不擅长自我表现，不会讲官话、假话，即使说些想说的话，也会诚惶诚恐地直抒胸臆，中层领导一定要认真解读他们，这样他们的才华才不至于被“不识人”者所耽误。潜力型人才似待琢之玉，似尘土中的黄金，没有得到承认之前还尚未显露自己的价值。作为企业中层的你要独具慧眼，发现并重用潜力人才。我们常听一些中层领导抱怨自己的团队人才缺乏，这种观点有失偏颇。其实现在企业里并不缺乏人才，而真正缺的是“伯乐”，或者说团队缺乏一个完善的人才评价标准，缺乏一个团队客观公正的竞争机制，以致真正的潜力人才就在身边，但却被埋没了。
5.个性人才。不少中层领导在选人用人时，喜欢“听话”的人。其实，真正能大成绩的人才，绝不是喜欢奉承、讨好上司和唯命是从的人，而是有个性、有自尊的人。他们观点鲜明，不善于或不屑于小心翼翼地看别人的脸色，谨小慎微地左右周旋和曲意迎合，他们甚至有时候为了坚持意见会和领导摔电话、拍桌子，使你“下不来台”。应该说，这种带着“棱角”的人才，可能恰恰就是成就团队事业的精英。如果你是称职的中层领导，在选才时就不要问有个性的人才“他能与我合得来吗？”而且要能够忍受他向你发脾气。从某种意义上说，你之所以能担任中层领导，其中很大一个原因就在于你有与个性人才共事的能力。
6.老牛人才。老牛人才是每个团队必需的人才。这类人才不像那些靠拍马屁而得志者，他们埋头实干，任劳任怨，高效率、高质量、高节奏，是“二号人物”身边不可缺少的人才。但是，在许多情况下又不善于保护自己，往往为明枪暗箭所伤。中层领导应善于保护他们。
7.勇敢人才。这种人才通常能够较好地完成常规性的任务和重复性较大的工作。除此之外，他们思想比较开放，富有理解力、创造力和想像力，善于独立思考问题，能开拓新的工作方式，对事业有强烈的进取心和献身精神。勇敢型人才一般都有鲜明的个性，往往是优点突出，缺点也明显，不那么守规矩，敢于坚持原则，敢想、敢做、敢为，直陈己见，不怕得罪人，有的人甚至被人认为好高骛远、狂妄、出风头等。正是有山峰必有峡谷。如果中层领导对这种人才能摒弃偏见，加以正确引导并委以重用，他将会回报你比别人高几倍甚至是几十倍的成效。
8.实干人才。这类人才是任何时代、任何企业中层领导都欢迎的人才。当今时代，真正的实干者已成为企业的宝贝。许多人把实干型的人才理解为“听话”的人才，这种人才不善于向你发表意见，一味地秉承管理者叫干啥就干啥、指哪打哪的做派。其实这样的人才根本算不上真正有用的人才，真正有用的实干型人才应该是对管理者的指示能举一反三，按正确方向把事情办得更完善、更满意；如若敢于对中层领导的决策提出不同意见以至反对意见，敢于批评、揭露、纠正你的错误，不计个人得失，以团队的事业为己任，勇于力排众议，或犯颜直谏，或提出自己的代替方案，那就更是难得的实干型人才了。实干是一种美德，对于在商战中激烈竞争的团队来说，把实干者视为团队的一大财富，并给予重用，无疑是明智之举。
打造学习型团队
即使你是一个的管理天才，也从来不会放弃对自己知识素养与管理能力的充电。如果没有充电，亚伯拉罕·林肯就不可能从小木屋走向了白宫；如果没有充电，探险家罗伯特·皮里就不会以自己的幻想树立起征服地球极点的目标；如果没有充电，年轻的本杰明·迪斯累利就无法从英国的下层社会奋斗到上层社会，直到最后成为一个世界大国的首相……这一切都清楚地表明，一个有上进心的人，再没有什么比自己平时不停歇地充电更重要的了。
作为企业的中层领导，不但要自己会工作，还要教会员工如何完成任务。真正优秀的公司，不仅仅在于工资水准，而且在于公司能否让员工得到锻炼成长的机会。
万科集团就是一个善于授人以渔的企业，在所有的房地产公司中，万科的薪水并不是最高的，王石曾经说万科的工薪水准只能维持在同行业优秀公司的75%以上，但是万科最后被评为“大学生的最佳雇主”，成为房地产行业的“黄埔军校”而引领着行业的潮流，究其根源就在于万科重视对人才的培训，每年招聘的学员都要集中在总部培训三个月之后才让其上岗，不仅如此，万科平时也倡导一种内部学习的文化，给予各种各样的机会让员工学习，所以整个企业充满凝聚力。
给员工以鱼只能使他“做对了事情”，授员工以渔则可以使他“以正确的方法做事”，不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是所有企业能够长青不败的基本秘诀。知识更新速度加快的时刻，公司已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果，发掘每个员工学习的潜能是企业成功的必经之路。在剧烈竞争的状态中，比对手学的更快就意味着最稳定的竞争优势。通用电器的前总裁杰克·韦尔奇说：“一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。”学习型企业对所处环境极其敏感，造就了公司创新与适应的能力，在全球化时代特别需要这种能力。
作为中层领导，仅仅授人以渔是不够的，中层首先得认识到学习的重要性并不断地倡导学习。
纵观美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。毫无疑问，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是中层领导，还是一般员工，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。也只有不断学习，使自己成为“知识型员工”，才能适应企业发展的需要。尤其是在这个知识、技术快速更新换代时期，中层只有通过不断地学习，才能跟上时代，才能以不变应万变。
当然，作为一个企业来讲，最重要是要形成企业学习的文化，有自己的学习战略，形成团队学习，ICC就是很讲究学习战略的公司。
布鲁斯·雅格卑是美国清算代理公司的首席执行经理。该公司是纽约市一家拥有85名雇员的票据检查服务公司，它代银行、法律机构和其他工商组织进行公开记录检查。这是一项艰难的、不讨人喜欢的工作。从事这项工作的大多数公司在人员培训方面，除了基本的岗位培训外，几乎不做任何其他工作。然而雅格卑这位人才培训开拓迷甚至从新雇员第一天上班起，就向他们撒播要永远注重技艺建设、个人发展和职业行为的种子。
所有等待招聘的人员都要与部门经理、人才资源管理者和8名公司雇员会见交谈，最后再与雅格卑交谈。委托人服务经理埃里克、格林斯沃德认为，在公司工作的先决条件是要具备学习能力。
雅格卑本人竭力使应聘者能做好充分准备来完成他本人的期望，也就是他对应聘者的期望。雅格卑说：“我的工作是说服他们接受公司，并告诉他们，一旦选择到我们公司工作，他们本人能够得到什么。我对他们说明公司是一家普普通通的组织。在这家公司有许多学习的机会，但是没有意想中的各种头衔。我告诉他们，如果我们期望你做的事使你神经紧张，忐忑不安的话，那就是好事，如果你打算在这里得到幸福快乐，你必须要有在你的舒适安逸区以外生活的意愿。”
每一位中层领导都要负责鉴定和提高雇员们的专业技能。各部门经理和管理者要教授公司“大学”的16门课程。这些课程包括软件操作、人际关系、工商法和销售，以及市场运营等。雅格卑向全体雇员进行领导方面的培训，每位经理都要有选择地在本部门会议上进行一些适当的学习训练。例如，格林斯沃德在每次和他的下属会面以前总要向他们提出一个与工作有关的课题，如改进业务的方法，对改变公司运作有什么打算或者有没有特别令人愤怒的事等等。
在美国清算代理公司内通过各种正式的仪式、个人奖励和有形报酬等措施来支持每个雇员学习新技艺的要求。格林斯沃德说，每位中层领导的一部分工作是鞭策雇员学习新技艺，还要亲自了解和鼓励他们的进步。公司有一年举办了全公司范围的答谢活动，确认了已经完成课程学习的学员们的成就，并向他们颁发了小奖品。学习和教授雇员也是提高个人工薪和个人在公司地位的一把钥匙。
美国清算代理公司的学习战略具有两个目的。首先雅格卑的目标是要明显地加强本公司的技艺基础，对此他深信不疑，其次是在公司内形成一种良好的风气，并坚持不断地反对骄傲自满情绪。雅格卑曾说：“世界在日新月异地变化着，即使你不断改变主张也跟不上它的变化。成长总是伴随着变革，变革总会使人感到别扭。但是，如果你每天都不做你感到别扭的事，就意味着你在丧失你的地盘。5年前我们的所有票据结算工作都是手工在纸上完成。当时如果你告诉委托人5天内可以拿到结算文件，他们会很高兴。今天一切结算都用电子计算机完成，银行答应3日内批准贷款，我们就得据此作出回应，用户希望一夜之间交出文件或者要直接使用我们的数据库等，再也没有可能使你今天能像昨天那样工作，如果你停留在昨天的节奏和水平，你就再也不能生存下去了。如果你是舒舒服服地处理自以为熟悉的事情，你将再也不能满足客户的需要。”
中层领导倡导团队学习、制定成功的学习战略意味着：自己必须充分认识到学习在决定组织目标时的作用。必须弄清自己需要的知识技能和这些知识技能的源泉。必须调整学习以达到创新和变革的目的。