中层领导之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个中层的执行力，而不是更有思想。只有落实更到位，执行才更有效果。
提高执行水平
在国外，企业的中层领导又称最高执行官。可见他们对执行二字理解之透彻。一位国际公司的顾问指出：“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。执行官要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他作出了错误判断。”
对一个企业来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个中层领导而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的洞察力，一种突破性的思维方式，一种设定目标、然后坚定不移地完成目标的态度和行为，一种雷厉风行、快速行动的管理风格，一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
中层领导的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质能力的考评。如果中层自己没有主见，只是任凭老板说啥就是啥的盲从，或不计后果不顾大局的冲动鲁莽，或说一不二、大搞一言堂等简单执行方式，都不是企业所需要的执行力。否则，企业将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。
由此可见，执行的关键是中层领导的执行力。如何才能提高中层的执行力？且以一支球队的教练为例来说明。教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对中层领导来说，也是如此，只有那些参与到企业管理当中的中层，才能拥有把握全局的视角，并且作出正确的决策。为此，中层必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导团队运营。并在此过程中落实各项计划。
上述各流程都是执行的核心，而且无论企业大小，都不应该将其交付给没有责任的管理者。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理，人们可以清楚地预料到结果会怎样。
首先，老板应该与中层共同在企业内部组建一种让下属信服的“执行文化”。在建立企业执行文化的过程中，中层领导的示范作用非常大，从某种意义上说，中层的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。中层领导必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。有了这样的示范，员工就会完成既定的任务。如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将奖励制度和执行力连结起来。假设中层领导将员工的执行力分为A、B、C三级，接下来，一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。
其次，中层领导自身必须有一定的执行能力。这个执行能力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让整个企业各部门同时受益，如何说服其他主管配合，如何审时度势，统领全局。幻想以老板的名义一声令下就会有结果，这是不切合实际的想法，也不要认为执行只是下属的事情，实际上，“知易行难”。将策略到结果的联结是执行，而执行的保障就是流程。每个优秀企业都有一套完善的运作流程。美国通用电器在其财务年报里骄傲地宣称，公司一旦确定一个策略，便可以在既定的既定时间内执行到位，这就是中层领导良好执行力的体现。
一个中层领导要表现出有效的执行力，至少要具备三方面素质：卓越的思维能力、聚敛团队精神和坚忍不拔的态度。其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。
1.思维能力。包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；而归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。执行力要求快速行动、简洁明快。速度就是一切，快慢决定成败。但是，快与慢是辩证的，是相互转化的。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。因此，中层领导的快速执行必须首先建立在强有力的思维能力基础上。只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，中层领导才能真正地快速执行。
2.团队精神。这不仅仅是对员工的要求，更应该是对中层领导的起码要求。企业合作对中层领导的最终成功起着举足轻重的作用。执行失败最主要的原因是中层领导和同事、下级处不好关系。对中层领导而言，真正意义上的成功必然是企业的成功。如果中层领导脱离企业，只一味地去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，而且对企业也是有害的。因此，中层领导的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是聚敛团队精神，带领下属齐头并进。
3.坚忍不拔。坚忍的态度不拔指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务；在非常困难的环境下坚持工作，或在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计地完成。其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，面对别人批评时能够保持冷静；在与同事、下属和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪。最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人，以至企业的任务无法如期得到有效执行。
执行是一门学问，是企业战略的内在组成部分，是中层领导的主要工作，是一个企业执行力的核心元素。有执行力的中层领导应该是有素质的管理者，而有素质的中层领导不一定是有执行力的中层；一个中层领导如果不知道怎样去执行，其成绩也不过是整个企业各个部门业绩的集合。中层领导作为企业的执行官，要想让自己有所作为，就必须在执行力上提升自身的素质，并在工作中投入巨大的热情和精力。
执行，从中层开始
对于执行力，我们常常存在以下误解：企业执行力高低完全是因为员工素质的好坏。很多中层习惯性地停留在对员工执行能力的关注上，认为员工的执行能力强弱，就是企业执行力的好坏，并没有去思考员工执行不力的真正原因。其实，员工执行不力大多是因为中层的管理不到位或者整个企业的执行系统有问题；执行力是一种技巧，只要中层领导能抓住事情的重点就可以。很多中层领导没有把执行力当作重要问题来抓，也没有长期建设的计划，因此导致执行的效果时好时坏，下属的执行能力也得不到提升；还有的中层领导只重视结果，不重视过程管理。很多中层把任务分给员工之后，就啥事不管，反正你给我结果就行，我不在乎你的过程；让下属去执行，但执行什么却并不明确。有些中层领导在给下属分配任务时，没有明确的量化要求，或者没有过程的跟踪和辅导，最后导致员工无法获取完整的信息，没有方向感。同时中层领导也无法获取一线员工的动态，造成企业内部沟通协调的脱节，大量的时间和精力消耗在沟通的层面，自然导致执行力低下。
以上4种认识都会造成整个部门执行力的低下，实际上，在整个执行系统中，中层领导才是关键。如果某一中层认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个中层领导的角色定位有问题。中层领导的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的中层领导手中。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思中层领导的角色定位——中层不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋；海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。联想在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者“造梦”。同年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。
由此可见，一个具有优秀执行力的公司就是中层领导具有超常的执行力的，而且中层领导的执行力更起着关键性的作用，一方面企业大的决策、管理要靠他们去落实，而这些都是关系到企业生死的大问题，另一方面，中层领导的执行力具有示范作用，能够影响下面的员工。
中层领导的执行力受许多因素的影响，有客观的因素，也有主观的因素，主要有以下中个方面：
1．认识水准。这是影响中层领导执行力最重要的因素，有的忠中层认为自己只要管理下属就行了，没有必要做事。因此他们整天只管发命令、分任务，而不去关注下属的执行进步、程度与水准，结果只能是上下沟通不畅，执行结果与远远偏于当初构想。
2．思维能力。包括在理解问题时将其拆分成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。执行力要求快速行动、简洁明快。因为当代世界，速度已经起主导作用，速度就是一切，快慢决定成败。
3．团队精神。团队合作对中层领导的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，执行失败最主要的原因之一是中层和同事、下属处不好关系。
某公司有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻主管：A主管和B主管。A主管觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B主管也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识。当下属遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系及协调。
三个月后，A主管和B主管都非常好地解决了部门的技术问题，而且A主管似乎更突出。但半年后，A主管发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B主管却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对中层而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是局部的，长期下去对公司是有害的。因此，中层的执行力绝不是个人的勇猛直前，而是带领下属共同前进。
中层领导的执行力不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，中层的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。
4．坚韧性。首先，坚韧性表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。克劳塞维茨在《战争论》中有一段很着名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。”战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。其次，在工作中能够保持良好的和稳定的情绪状态。例如：有较强的耐力，能够经得起高强度的体能消耗。最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。
总之，中层领导的执行力是多种素质的结合和表现，其中认识水准是关键，思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现，中层只有把这几个问题处理好，才能提升自身的执行力。
为什么缺乏执行力
执行力缺乏，再好的战略也是空谈。对于中层领导来说，缺乏执行力的根本原因其实是迈过决策、自我、规章、细节四道坎。
决策。当中层领导的“执行”为的是贯彻落实“决策”的时候，千万不要忘记，“执行”与“决策”的区别是相对的。多数情况下，执行也是一种决策，反过来说，决策也必须考虑到执行。由这个角度看，“执行力”也是一种“决策力”，有着良好执行力的中层领导必须是务实的决策者，善于把“执行”和“决策”衔接起来，迈过决策的“可操作性”这道坎。
自我。在中层领导的素质中，“坚定的职业目标”通常被列在首位。这是因为每一个新的目标，都是对中层自我意志和人格的挑战，倘若“自我”这道坎迈不过去，后面所有的事情都无从谈起。很多情况下，企业执行力的比拼，其实就是中层领导决心和意志的比拼。作为一个优秀的中层，认准了的事情，必须身先士卒、百折不挠。迈这道坎也最能够显示你的人格力量，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能够有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
规章。企业的“执行力”最终表现为团队力量，中层领导只是“执行”的组织者。不言而喻，要形成作为团体力量的强大执行力，规章是必不可少的。团队力量需要组织和协调，员工行为需要激励和约束，这些都离不开一套科学公正、切实可行的规章制度，合格的中层领导必须有能力迈过这道坎，建立并随时审视企业的规章制度。归根结底，企业管理的基础应当建立在法制而非人治的基础之上，后者有太多的随意性和不确定性。而企业法治靠的就是规章。
细节。在“执行力”要迈的四道坎中，细节是最个性化、最不可复制的，应属于“艺术”的范畴。