3.责任不明确。团队内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，以致团队高层的意图在层层下达、贯彻执行时，就会出现相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。这种问题一直是困扰企业的老问题，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题，也不容易被公开提出来。最后吃亏的还是企业。
4.偏差。在于团队中层的误读。传达高层思路的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，倘若中层领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，以讹传讹，也会出现“南辕北辙”的结果。
5.缺乏协调。企业本身实力不济，高层领导雄心勃勃，但由于资本或人力接不上，内部流程不顺，正规化程度不高，导致上级布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成。
6.过分迷信。高层管理者以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而中层却往往是属于“扶不起的阿斗”，缺少执行的技巧和能力。团队高层以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因中层能力不济导致目标迟迟不能实现。
企业成败的关键是执行
企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须打造一流的企业执行力。因为执行不力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。执行力是企业管理成败的关键。
通用电气前总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，以此来沟通，并且他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略得以有效贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
一个企业即使有伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效地结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，企业执行力自然就会得到有效提高。
戴尔对执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔很多，但戴尔的币值在多年前就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所在。戴尔的眼光独到之处在于接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让其立于不败之地。要实施好一整套流程，需要超强的执行力，任何一个环节失误都会影响最后的产品交货，戴尔正是抓住了事情的要害，将工作的重中之重放在执行上，对每一个环节都严格把控，最终实现了流程的畅通，成为直销老大。
从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。可以说，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。
企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。
企业的成功，光有好的决策是不够的，还必须有强有力的执行力才能达成战略目标。我们很容易发现这样一个现象，那就是一个大公司和小公司的经营战略往往是大同小异的，也就是说无论是大公司还是小公司，都可能有一套属于自己源于实际而且又非常理性的战略套路。但为什么最后的功效却千差万别，有优有劣呢？是他们在最后的执行环节上出现了差别。可以毫不夸张地说，一家公司与竞争对手的区别，不在于企业高层战略的宏伟与否，而在于它战略的可实施性和最后的执行能力。
那些优秀的企业，都有清晰简单利于执行的战略，因为执行力关系到企业竞争力的强弱，关系到企业发展与否的命运。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。这样才有利于执行。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对企业发展战略的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天，才促成了华为如今强大坚毅的执行力。
任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，立马见效的。华为这种战略很清晰，就是先学习别人的先进之处，积累经验，然后才开始创新之路。这种明确的规定，让员工有了明确的方向，不至于盲目行事。做一件事，应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。就像创造名牌产品，打造知名企业。
越是精炼的战略，指导性越强，越容易执行，并且这不是一蹴而就的，而是需要一个过程来完善，因此，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。
日产因为巨额亏损，故将部分股权卖给法国最大汽车厂雷诺，雷诺派遣卡洛斯·戈恩担任执行长，戈恩即于当年年底展开“日产复兴计划”，后又于2002年推动“日产180”三年计划。结果，日产2003年度上半期营业利益达到4011亿日元，并连续7期更新过去的最高利益，创下全球汽车业最高记录。有许多人惊奇地问戈恩：“为什么日产改革能够成功？”戈恩说：“答案就在公司里！”理由是什么？因为日产的改革是靠原来员工的创造力，去执行戈恩所定下的愿景。他们从“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果。
因此，要想让企业能适应时时刻刻变化的环境，要制定切实可行的战略和简单有效的行动方案，进而发挥出企业优秀的执行力。
台湾某家电器公司曾在1997年做过一次组织扁平化的改革。该公司当时进行组织改造的原因有两点，一是1996年家电产业受整体经济不景气走势低迷及市场饱和的影响，公司营运获利大幅度降低，未来市场前景未卜；二是全球产业的趋势转向新兴的科技电子信息市场发展，使高度成熟的家电业倍感压力。为了抛开企业包袱，提高公司形象及经营绩效，公司设立了革新小组，对部门进行了调整和组织扁平化，并制定了应对当前情况的简单可行的战略。原公司人事架构共有9级，任务分派不清，许多人的工作是重复的。扁平化之后，削减了20%经理级以上的主管人员，把原来的9级缩减为3个层级，在扁平化的组织架构下，公司初步分为营业本部、电子事业部和家电事业部。事业部之下则设战斗体，事业部设有总经理1名，各战斗体之下设经理和专员。这样一来，削减了中间主管，缩短了决策过程，下面直接对董事长和总经理负责，从而提高了总体的生产力。此外，还把公司的战略目标作了进一步调整，除了生产原有的产品外，还要致力于开发新型的电子电器产品，让员工对公司的战略有一个清新的认识并能高效地执行。
这种调整组织结构的做法不仅使企业的沟通畅通无阻，更使公司的战略变得简单可行，相应的，执行力得到了提升，生产效率也得到了提高。所以，有好的战略，又有好的运转机制和标准来执行这个战略，企业才有可能获得成功。
企业要成功，第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把事情做好换言之，当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。只有确实有效的战略方案，才能有效地执行。
竞争力=执行力
企业竞争的优势，并不在于知道如何做好事情，而是是否具备足够的执行力。可以说，没有执行力的企业就没有竞争力，执行力是企业核心竞争力的最有力的保障。
一位老农的田地中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。一天，在又一把犁头打坏之后，老农想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心要除掉这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下。他惊讶地发现，石头埋在地里的并没有想象中的那么深，那么厚，稍微使劲就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，从地里清除。老农脑海里闪过多年来被巨石困扰的情景，再想到本可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸苦笑。
在企业管理中，中层领导往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如果讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，中层领导对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而应抓住苗头，及时调查，追根溯源，找出解决问题的途径和办法。
某啤酒公司因为经营不善而濒临破产，后被一家大型啤酒集团收购，人们都以为要对这个烂摊子进行一次大刀阔斧的改革，可是大家都没想到，集团公司只派过来一名副总经理，一名总工和一名财务总监，人员还是原来的人员，制度还是原来的制度，只是把各种政策坚定不移地执行下去。一年后，这家啤酒公司竟然扭亏为盈，奇迹般焕发出勃勃生机。
人们不仅要问：在相同的条件下，一家啤酒公司为什么能够取得两种截然不同的结果？这个巨大的变化正是由执行力来决定的。执行力是企业和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划固然重要，而只有执行力才能使之体现出实质的价值，只有执行力才能将这些落到实处，并进行有效地联结和整合，这才是在竞争中取胜的根本保证。当企业缺乏执行力时，它拥有的一切优势就难以贯彻，就会失去了生存和成功的必要条件。可以说，没有执行力，就没有核心竞争力。
当年，台湾首富郭台铭有个客户是全世界最早做笔记型计算机的公司，地址是在美国芝加哥密西根湖边。由于这家公司交不出客户的订货，于是叫郭台铭公司开发。结果，一些材料无法适应在芝加哥的寒冷天气的状况。为此，郭台铭特地赶到美国去，才发现连接器必须做零下五十度的测试。因为公司在设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有设计环境温差试验，产品到那边产生了很多问题。郭台铭当时身兼业务之职，自己提了皮包连夜赶着跟客户去做检查。当时，郭台铭认为即使赔钱，也得让客人换货。到了工厂，就把全部有问题的货从生产线上挑出来。几乎是把客人挑剔的货重新生产，再空运去美国。同时，当他到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来时，在台湾的所有部门都是二十四小时不眠不休地进行接力赛。他在美国亲自指挥，两个星期之内把货全部换好，满足了客人的要求。可以说，要完成这样一项紧迫的任务，没有超强的执行力度是办不到的，这次美国市场的事件，也使他们得到了宝贵的经验。
在竞争过程中，谁能够胜出就看谁有执行力。执行力需要有一个明确的目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。
中层领导往往都会把缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己，从自己身上来寻找根源。事实上，执行力是中层领导的意志的体现，倘若中层的管理能力较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。假如中层怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如中层的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如领导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也成为一纸空文。这一切即使有着“严管重罚”的牌子，同样无法产生什么执行力。因此，一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在中层领导身上。
企业内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个项目。如同“木桶理论”的原理，一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此，一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的整体。这需要中层领导给员工提供一个发展的平台，要采取措施，有效提高员工的素质。要让他们明确工作的方向、工作步骤、工作要求，让员工对各项专业技能熟练掌握和了解，在执行中避免政策的变形。同时，中层还要对员工进行有效的评价和引导。
一些企业缺乏执行力的根源正是在于制度：制度经常朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，最终的结果是决策得不到有效的执行。平安集团股份有限公司董事长马明哲在谈起对执行力的体会时说：“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。”关于核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障。答案都是执行力。
现在，有些企业出现了这样一个怪圈现象：高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正地负责，按质按量地做好他的工作。如果企业能像迈克尔·戴尔讲的在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多推诿扯皮的现象。再有实力的企业如果不能不断地有效改进自己的工作，都将像“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。