中层领导需要通过上司、平行部门同事和部属来完成部门所应肩负起的工作。正因如此，中层领导的管理能力才显得至关重要。在企业管理上，有一个很关键的原则：中层领导要承担过程责任和结果责任。
克服亲力亲为的习惯
作为一个企业的中层领导深知：充分调动起员工的积极性是非常重要的，但却总会出现领导忙晕了，员工没事做的现象。对于这样的中层领导来说，他们之所以亲力亲为，除了向亲历亲为的老板学习之外，还为了向同级证明自己，向下级标榜自己。亲力亲为的直接表现就是大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而他们的下属，却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在偷闲中虚度时光。
这并不是一个小问题。亲力亲为并不一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是，中层领导能最大限度地激发与调动员工的积极性，为公司创造更大的价值。同时，中层领导总是重任一人挑，也很难得到下属的敬重，相反还可能遭至他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。
赵先生是某家企业的企划部总监。他每一次谈及近况时，总会抓抓头顶日渐稀疏的头发，用好像永远没睡够的眼睛瞪着人说：“最近忙死了，一边是新品上市的企划，产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿；另一边是巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……唉，总之，就一个字——忙。”当赵先生坐在电脑前一连工作几个小时的时候，他的下属们已经在浏览了好几份报纸之后，接着又看完了互联网上一场两个多小时的NBA直播。
赵先生为什么不将手头的工作分一部分给自己的下属做呢？为什么不叫下属提前准备今后肯定要做的一些工作呢？为什么不安排一些市场调研的任务给下属呢？在为了制定一份市场管理制度，赵先生几乎要抓破头皮的时候，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到了贝克汉姆和他老婆辣妹的风流韵事上了。赵先生为什么不让自己暂时停下来，把下属们召集到一起开一场各抒己见的短会，在很短的时间内群策群力地把这件事做得更好呢？为什么不将某些环节的工作交给下属，让他们和自己一起跑起来呢？在为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，三番五次往印刷厂、广告公司、报社跑的时候，他的下属们正在办公室享受着空调，吃着零食，聊着闲天。
其实，出现这般局面最直接的原因是：
1.担心下属素质太差或太强
一些中层领导总是担心下属素质差，对下属的责任心与能力存在怀疑；另一些中层领导则是担心下属能力太强赶超自己。这是中层领导的阴暗心理在作怪，尤其是那些缺乏自信的中层。
或许正是因为如此，中层领导们更加坚定了亲力亲为的做法，以至于忽略了下属们的责任心与能力是完全可以通过任务得到检验而明朗化的。他们同时也限制了优秀下属的脱颖而出，无形中阻碍了企业人才结构的优化进程，减慢了企业的成长速度。
优秀的中层领导应该主动推荐自己的优秀下属走上管理岗位，这其实也是在帮助自己在企业中走得更稳，赢得更多。
2.技术骨干错为管理者
这种情况在很多企业普遍存在着。比如，某个销售员的业绩突出，就会被提拔为销售经理；某工程师业务能力突出，就会晋升为技术研发部负责人。这个现象是造就“榨干自己、忽略团队力量的管理者”的一个重要原因。因为这些中层领导虽然拥有出类拔萃的专业技术，却可能缺乏带领一个团队的管理技术，他们中的不少人其实更乐于做技术骨干来实现个人价值和企业价值，而不是做中层领导。这些人一旦走上管理岗位，面对肩上的新担子，往往很容易通过做老本行弥补自己管理技能上的不足，来回报上司的知遇之恩；一旦忙起来，就会只顾自己，而忘记了团队。
张明是做设计出身的，后来自己开了一家装饰公司。曾经有一段时间，他白天出去跑客户，晚上就在办公室一宿一宿地给客户赶装修的图纸。累了，就趴在办公桌上打个盹，饿了，就泡袋方便面。连刚刚谈上不久的女朋友，他都没时间约会见面。他招来的那几个专门做设计的员工又在干什么呢？上班后，他们偷偷地边QQ聊天，边玩反恐、魔兽等网络游戏，因为没事干啊，活儿都被不放心他们的老板抢去做了。下班了，他们一个比一个跑得快。后来，张明终于发现，自己没日没夜地拼命，却相当于开了一个免费的游乐场，再这样继续下去，公司肯定会垮。于是，他痛下决心，将以前不放心交给员工的工作，放给员工做，自己将主要精力放在市场开拓上。再后来，张明轻松了，与员工的感情也融洽多了，公司业绩逐月上扬。
通过张明的案例，我们知道：克服亲力亲为的习惯势在必行。
1.改善团队的管理体制
使岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。结合前面的相关内容，岗位、职责划分上的粗线条化，和关键岗位上人员数量的紧张，正是造成权力与责任过多地集中在管理者身上，使他们患上且难以克服的亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。
另外，为自己设定亲力亲为的界限与监督机制。既然我们很清楚亲力亲为的危害，并想做出改变，就要为自己设定需要亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，全体员工都有权举报或投诉，使管理者受到制度的惩罚。最后，将下属的成长和团队的整体绩效，纳入到对中层领导的考评中去，而不是过于看重其个人业绩指标。要做到这一点，中层领导除了要转变传统的识人、用人的意识之外，还需要采取一些其他举措。如，你可以将所负责的部门分成几个小组，并从现有的成员中推举带头人，带头人的表现也就成为了考核的一项指标。
2.做个轻松的中层领导
了解下属及普通员工的方式有很多，绝不止亲力亲为一种。一些中层领导之所以“刹不住车”，是因为亲力亲为被赋予了“调查内部真实情况，力求一切尽在掌握中”的作用。可是，难道亲力亲为就是达到这些目的的唯一办法吗？当然不是，比如面对面、心交心的诚挚访谈就可以取代亲力亲为；再比如，还可以通过信息反馈制度，多角度地了解企业中每个团队内部的真实情况。
创造走出去的机会，使自己没有时间再亲力亲为。当然，在走出去期间，中层领导同时应该做到，全体员工能自觉地在自己的岗位上正常地工作，甚至比上司在公司时做得更好。如果能做到这点，你就能够增强自己对员工的信心和信任，绷得很紧的神经也会因此而自然放松下来，并逐渐从亲力亲为的惯性病中解放出来。
提高员工的工作能力
员工工作不力怎么办？中层领导到底应该怎样做，员工才能把工作做好？这是一家主营管材业务的大公司。这家公司的员工待遇不错，但每个员工却都要做好挨打的准备。而这里的挨打并不是比喻，而是体罚。销售、回款指标完成不了要挨打，在应收账款上没有一个合理的交代要挨打，出现客户投诉也可能要挨打，所以，每次的日销售工作总结会和平常的销售例会上，每个销售人员都是战战兢兢。
不过，办事处主任和分公司经理也不好过，他们工作没做好也得面壁思过，挨上级打。这是一个比较极端的案例。可是，体罚就能让员工出色地完成工作吗？中层领导对自己的员工就能省心了吗？不能！这个公司或许可以打造出一支充满责任心的勇往直前的铁军，但这支铁军却并不一定就是一支人人具备高超杀敌技能的将军因为，它却忽略了如何提高员工的销售能力，而这直接影响的恰恰是工作的结果。
我们可以预见，如果这家公司不能提高销售人员应对各种销售难题的技能的话，体罚的现象还将在这些公司频繁地出现，中层领导却仍然无法提高员工的工作能力。
中层领导应该如何培养员工，又该如何管理他们呢？
1.将作战的利器交给员工
中层领导要将培训当作长期的、有计划的工作来抓，并要根据市场、对手、消费者及渠道环境等各方面的变化，不断改进培训内容，必要时甚至要对同一内容反复进行培训。在这个过程中，你千万不要以为一经培训，员工们马上就能将销售、成效等各方面的技能学到手，并且灵活运用到实际工作中。毕竟，员工们的悟性不一，自身条件及经历也各有不同。更何况，工作中的新问题总是层出不穷。要注意引导，而不是只管训斥。引导员工行进在正确的轨道上，这更多的是对销售细节的关注。
有一个负责某区域市场的主管。他是个刚刚大学毕业的人，当初公司做市场比较缺人，他在经过短期培训与市场实战辅导之后，就被急匆匆地派去负责一个地区的市场。他做得很糟糕！连续3个月下来，销量和回款都是倒数第一。是因为他又笨又懒惰，还是他的态度有问题？都不是。那问题主要出在什么地方呢？经过观察，我发现这个主管由于缺乏引导，根本没有开窍。在经销商管理、铺货、陈列等方面，他都是想当然地一步步摸索，走了很多弯路。又因为怕老板批评，他从不敢主动请教自己的上司。
这告诉我们什么？没有哪一个中层领导会有这样的好运气，手下的每一个员工都是天生有能力又有责任心的人。作为一个中层领导，要想让员工工作得力，就不能忽略对他们工作上的引导。
中层领导不仅要在员工的主动求助时引导，还要主动去了解员工工作中的难点、疑点；不仅自己要努力引导员工的工作，还要在员工当中创造互相引导的条件与氛围；不仅要手把手地教会员工一招一式，还要注意启发、训练员工的思维能力，让他们认识到怎样去做才能有助于自己完成工作任务，有助于公司的整体布局与长远发展。
要注意用员工更易上心上手的方式展开培训。中层领导经常会犯两个错误。第一，明明知道自己的员工某方面的能力存在问题，他们做事自己总觉得不放心，但只是一味地埋怨和批评他们，却不反省自身以解决问题。第二，总会不经意地把培训活动变成开例会，自己在讲台上又是训斥，又是填鸭式地灌输，这样的培训效果只会大打折扣，甚至适得其反。为什么不能把培训活动做成研讨式的、模拟演练式的，为何不能把培训的现场放在卖场和经销商的仓库，放在事故的现场呢？
2.要给下属留下能够发挥的空间
有些中层领导喜欢事无巨细地为员工安排好所有的过程与环节，看到员工的工作出现问题，恨不得自己亲自上阵越俎代庖，把本该员工做的事全给包办了。尽管可能会出现这样那样的问题，但对于职场新人来说，事情只有做过，今后才更会做。当然，中层领导既要容忍员工们犯一些小错，也要通过一系列制度和有针对性的人员组合等，将他们的错误控制在一定程度和一定范围内。
为了更好地做到这些，中层领导就需要改变以前把所有的事情都安排好的做法，也要改变只管分派任务和立军令状的另一个极端的做法，而应该多听取员工们的工作计划，去维护与增强他们的信心，促使他们发挥自己的潜能。即使是员工犯错了，管理者也不一定非要用训斥来让他们长记性，而可以将这个失误作为一个教训，与员工共同研讨解决之道。
员工在工作中的表现主要体现在三个方面：一是技能，二是责任心。
中层领导要将进步与过程都纳入考核。以销售部门为例，这里的进步并不是指完成了多少销售和回款指标，而是指员工们在陈列、催讨货款、网点开发及维系等方面的进步，更多是关于执行和达成结果的技能的。这里的过程又主要指什么呢？管理者对销售人员常说的一句话是，只要做好铺货、陈列、补货、回访……销量起不起得来，就不是你们的责任了。由此可见，中层领导对销售的管理，主要集中在影响销售业绩的环节上。要想让员工从工作不力到工作得力，他们的进步和达成销售的过程就应该被纳入到考核体系中，并有必要增加权重，以促使员工更好地在技能上进步，在责任上坚持。
改善工作系统和工作环境。中层领导们经常会遇到这样的情况，有一些销售人员在接受任务时，总会说公司这里没做好，那里也有问题，销售的时候也经常会自以为是地改变既定的阵形，他们的执行力存在着不小的问题。另外一些销售人员，当你把铺货、陈列等任务给他们时，这些员工马上就能根据要求奔赴前线所向披靡，执行力有相当的保障。这种现象说明了什么呢？中层领导既要尽量少地越俎代庖，去干原本应该员工们干的工作，也不能让员工们总想去做本该管理者做出的决策。
当然，中层领导应该从善如流，鼓励员工们多提宝贵建议，但同时应该规范化和标准化，员工也应该遵照领导安排执行到位。此外，中层领导还应该有意识地改善员工的工作环境。提醒每一个中层领导，要想使员工的工作更得力，就不能将目光仅仅局限在员工身上。
彻底授权
千万不要企图自己来单独完成某一件事情。即使中层领导有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的事情都事必躬亲。需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到这一点，你已经把整个世界都抛到了屁股后面。而有的中层领导不能彻底授权，其中的真正原因无非有如下几点：
1．授权会失去控制
有些中层领导之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。中层真正害怕的不是任务失去控制，而是你的有些事突然不在你的掌控范围之内，这使你感到恐慌吧？如果你真的是害怕任务由于失去控制而无法完成，你也依然有办法。但你不能把它作为你不授权的借口。